Also das muss er schon sagen, der Zauderl, Geschäftsführer der KRAG AG, dieses Objectives-and-Key-Results-Zeugs (OKR) hat ihn positiv überrascht. Dr. Beinweg von der Hyper Intelligence Technology Consulting hat ihn in einem halbstündigen Termin überzeugt. Zauderl hatte sofort einen Motivationsschub, als er das Konzept für OKRs verstand. Das ist ja wie Scrum für Große, hat er laut gedacht. Scrum hat er auch verstanden. Geht auf einen Bierdeckel. OKRs auch. Heißer Scheiß also. Damit war klar, dass das nur gut sein könne. Damit war klar, dass das seine Probleme mit der schleppenden Geschäftsentwicklung lösen wird. Jetzt werden alle mal ausgerichtet.
Er engagiert Dr. Beinweg und Mag. Armdran von der HIT Consulting für die Einführung der OKR-Methode im gesamten Unternehmen. Zauderl kann das. Zauderl ist der Geschäftsführer der KRAG AG.
In einem ersten Tagesworkshop schulen die beiden Herren Zauderl und sein Führungsteam, bestehend aus Krapfler, Strohlager und Löffling, auf die neue Methode.
Dr. Beinweg und Mag. Armdran erklären Begriffe wie Objective, Key Results, Stretched Goals, Moonshot Goals und MOALs und den dazugehörigen Prozess. Alles glasklar. Alles deppensicher. Nach drei Stunden ist dem Führungsteam langweilig. Dr. Beinweg und Mag. Armdran bleiben konsequent und ergehen sich in der genau zu befolgenden Art und Weise, wie die Objectives und Key Results sprachlich zu definieren sind, damit sie in der gesamten Organisation Wirkung erzeugen. Krapfler, Strohlager und Löffling beginnen, ihre E-Mails zu bearbeiten, als Zauderl das Ruder herum- und die drei aus der Lethargie reißt.
„Wir gehen jetzt mal in medias res“, sagt er. Meint damit, dass sie das Gelernte für die Strategie der KRAG AG anwenden. Sie verbringen drei weitere Stunden damit, unter der Anleitung von Dr. Beinweg und Mag. Armdran die Objectives, die ihnen allen klar sind, in die richtige aktive Formulierung zu bringen. Deutsch ist nicht immer leicht. Nur so entfalten sie dann die richtige Wirkung in der Organisation, sagen Dr. Beinweg und Mag. Armdran.
Leider können Krapfler, Strohlager und Löffling nicht in ihre E-Mails abtauchen, da sie die Übung gemeinsam mit Zauderl am Whiteboard absolvieren. Im Stehen. Strohlager hat Rücken.
Nach den drei Stunden geht es darum, die entsprechenden Key Results festzulegen. Krapfler, Strohlager und Löffling sind ein wenig ramponiert und würden das gerne auf den nächsten Tag verlegen. Zauderl besteht darauf, das erste von fünf Objectives mit Key Results auszustatten. Mit der verbleibenden Restenergie an dem Tag werden die Key Results von den Objectives abgeleitet. Lieblos. Mit halber Konzentration. Krapfler muss ein Abendessen mit seiner Frau verschieben. Okay. Strohlager wollte noch was arbeiten. Was Produktives. Löffling muss den Kegelabend verschieben. Den Kegelabend.
Am nächsten Tag wird Zauderl kurzfristig zu einem wichtigen Kundentermin gerufen. Schade auch. Die beiden Herren Dr. Beinweg und Mag. Armdran sind mit dem Führungsteam allein. Dafür stößt Wöring vom Controlling zu ihnen. Wöring hat schon eine Master-OKR-Einzelschulung besucht. Er wird in Zukunft als der Chief-OKR-Master, der Chef des OKR-Prozesses, fungieren. Wöring ist topmotiviert. Aufgeladen wie ein Duracell-Haserl. Krapfler, Strohlager und Löffling nicht ganz so. Sie wollen die Übung ohne elterliche Aufsicht von Zauderl schnell hinter sich bringen. Sie haben sowieso nicht verstanden, was an dem Konzept anders ist als an MBO.
Also macht man sich daran, für die verbleibenden vier Objectives die entsprechenden Key Results zu finden. In zwei Stunden hat man das hingerotzt. Hauptsache, es steht was da. Wöring ist unzufrieden. Krapfler, Strohlager und Löffling ignorieren das tunlichst. Soll er das im Prozess ausbügeln, der Wöring. Ist jetzt schon lästig, der Erbsenzähler.
Bei der Definition der Zielwerte wird gefeilscht. Keine Änderung zum üblichen Zieleprozess.
Nach weniger als einem halben Tag ist es vollbracht. Die OKRs auf Führungsebene für die KRAG AG stehen.
Jetzt muss das nur mehr auf alle fünf Bereiche, 43 Abteilungen, 221 Gruppen und 453 Teams in der Organisation ausgerollt werden. Kleinigkeit. Dr. Beinweg und Mag. Armdran haben mit Wöring einen Plan ausgearbeitet. Es gibt ein Online-Schulungsformat. Vier Stunden Einführung in die OKR-Methode. Verpflichtend für alle Führungskräfte. Für alle anderen auch. Es gibt mehrmals pro Woche Live-Sessions, in denen Fragen gestellt werden können. In Summe verwendet die Organisation zwischen 2000 und 3000 Personentage, um das neue Ziele-System an den Mann und die Frau zu bringen. Macht nach Adam Riese: ein bis zwei Millionen Euro. Daumen mal Pi. Das Honorar für die Herren der HIT Consulting beläuft sich auf 127.000 Euro. Wöring baut ein Netzwerk an OKR-Mastern für den Betrieb des Prozesses aus, dessen laufende Kosten schwer zu benennen sind. Cross-Functional-Peer-Group-Reviews, Communities of Practice, OKR-Retrospektiven. Die Dunkelziffer besagt, dass sich die zusätzlich anfallenden Transaktionskosten für die Administration auf rund eine weitere Million Euro belaufen. Sieht man nur nicht. Wöring ist glücklich.
Rund 5000 Mitarbeitende der KRAG AG laufen irgendwelchen Key Results hinterher, die von der Führungsebene beginnend nach unten die Geschäftsentwicklung steuern sollen.
An der Serviceline werden Tickets geschlossen, bevor sie erledigt sind. Durchlaufzeit minimiert.
Aus dem Sales erhalten die Kunden kurze, sinnsubtrahierte Anrufe. Kundenkontakte maximiert.
Marketing baut jede Woche ein neues Produkt, das sich lediglich im Namen von allen bisherigen unterscheidet. Innovationsrate erhöht.
Accounting splittet die Buchungszeilen. Anzahl Buchungszeilen verdoppelt.
HR feuert Annoncen ins Land wie eine Konfettikanone. Bewerber-Kontaktrate gesteigert. Die Antworten schaut keiner an. Wozu auch, die KRAG AG hat vor drei Jahren das letzte Mal wen eingestellt.
Lediglich in der IT werden einfach die Reports ein wenig kreativer gebaut. Das macht am wenigsten Aufwand. Kann an einer Stelle stattfinden. Alles im Sinne der Methode.
Wöring zieht es durch. Zwei Jahre lang. Alles transparent. Gläsern. Key Results werden reportet. Objectives werden reportet. Der unverfälschte Blick auf die Schale der grünen Melone. OKR-Meetings werden mit viel Aufwand vorbereitet. Laufend werden Anpassungen vorgenommen. Wöring zieht alle Register. Stiller Beifall von Dr. Beinweg und Mag. Armdran. Als der langjährige Abteilungsleiter im Controlling in den Ruhestand wechselt, ist ganz klar, dass es da nur einen Kandidaten gibt.
Zwei Jahre. Zauderl schaut auf die Geschäftsentwicklung und sieht, wie die OKRs wirken. Oder besser, sieht keine Wirkung. Im Gegenteil, es geht weiter nach unten. Er bittet Dr. Beinweg und Mag. Armdran zu sich um Rat. Zauderl ist selbstkritisch. Er fragt, was sie falsch gemacht hätten. Dr. Beinweg und Mag. Armdran sind der Meinung, dass sich die KRAG AG nicht strikt genug an den OKR-Prozess halte. Wöring ist gut, aber der Rest. Naja. Sie schlagen weitere, vertiefende Schulungsmaßnahmen vor.
Zauderl muss nachdenken. Irgendwie ist er verunsichert. Weiß nicht recht. Weiß nicht recht, ob mehr Methode beim Ziel der KRAG AG, Fax-Geräte zu verkaufen, helfen wird.
Analyse
Frei erfundene Geschichte. Man kann für Fax-Geräte vieles einsetzen. Aber was gibt die Studie her?
Eine Methode kann kein schlechtes Geschäftsmodell kompensieren und sei sie noch so gut. Wer eine Skischule auf Sizilien betreiben will, wird auch mit OKRs oder „Agile“ nicht erfolgreich sein.
Ich will hier nicht klären, ob OKRs als Methode grundsätzlich gut oder schlecht sind. Der konkrete Anwendungskontext entscheidet darüber. In diesem Kontext lenkt die Methode maximal vom eigentlichen Problem ab.
Die Studie handelt nur an der Oberfläche von OKRs. Darunter handelt sie von einer Verwechslung, die in Organisationen Tradition hat: Eine Methode wird eingeführt, damit eine Frage nicht gestellt werden muss.
Zauderl kauft von Dr. Beinweg und Mag. Armdran keine Lösung, er kauft Entlastung. Über Methoden lässt sich konfliktarm reden, über grundsätzliche Geschäftsmodelle nicht. Die Frage, wie man Objectives sprachlich korrekt formuliert, ist erheblich angenehmer als die Frage, warum die KRAG AG eigentlich noch Fax-Geräte verkauft. Die Methodendiskussion hält die eigentliche Diskussion auf Abstand.
Ein perfekt kaskadiertes Ziel in die falsche Richtung ist eben nur schneller falsch. Was die Einführung dann tatsächlich erzeugt, ist keine Steuerung, sondern eine zweite Wirklichkeit. Die Berichtswelt entkoppelt sich von der Arbeitswelt: außen grün, innen rot. Die Melone beruhigt oben und lässt unten in Ruhe weiterarbeiten. Das Gaming an Serviceline, Sales und Accounting ist folglich keine Sabotage, sondern die pragmatische Art der Mitglieder, formale Erwartungen mit minimalem Aufwand zu bedienen, damit der Laden weiterläuft. Das System arrangiert sich.
Mitmachen ist nicht Mitgehen, geschweige denn Anschieben. Von oben sieht formale Erfüllung aus wie Commitment. Tatsächlich spielt man mit, weil es zu den Spielregeln und zum guten Ton gehört, wenn man Mitglied in der Organisation sein will.
Es handelt sich um Systemverhalten. Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu sein. Optimiert wird die Kennzahl, nicht der eigentliche Zweck, das Objective, um es in OKR-Sprache zu übersetzen: geschlossene Tickets, gezählte Anrufe, gesplittete Buchungszeilen.
Die Kaskade unterstellt dabei eine Maschinenlogik, die es in sozialen Systemen nicht gibt. Ziel rein, Verhalten raus. Das ist eine Wunschvorstellung. Apfeltasche dazu?
Organisationen antworten nicht mit Gehorsam, sondern mit Anpassung. Genau die bekommt die KRAG AG, in sechs Abteilungsvarianten. Verschärft wird das durch eine Sensorik, die nur nach innen zeigt. Zwei Jahre lang fließen Signale durch Reports, Meetings und Retrospektiven, und kein einziges kommt vom Markt. Die Organisation misst die Zimmertemperatur und hält das für Wetterbeobachtung. Die laufenden Anpassungen justieren den Prozess, nie das Geschäftsmodell.
Am Ende zeigt sich der unzerstörbare Mechanismus: die selbstimmunisierende Erklärung. Wenn die Methode wirkt, hat die Methode recht. Wenn sie nicht wirkt, war man nicht strikt genug. Die Therapie lautet: mehr davon. Wie beim Aderlass. Eine Methode, die nie falsch sein kann, ist keine Methode mehr, sondern eine Religion. Inklusive Ablasshandel in Form vertiefender Schulungsmaßnahmen. Das ist bei den Beratern selten Zynismus. Wer von der Verbreitung der Methode lebt, kann die Methode nicht infrage stellen, ohne die eigene Bedeutung zu riskieren. Nur Verschwörungstheorien sind in sich konsistenter.
Dazu kommt, dass Zauderl „verstehen“ mit „wirken“ verwechselt. Was auf einen Bierdeckel passt, rettet sein Kompetenzgefühl. Muss also gut sein. Wöring bezieht seinen Wert aus dem Apparat statt aus dem Ergebnis und wird dafür prompt befördert. Das System belohnt den, der die Steuerungsbürokratie ausbaut, nicht den, der ihre Wirkung hinterfragt. Zwei Jahre lang fragt niemand. Krapfler, Strohlager und Löffling schließlich zeigen die stille Gegenwehr der Entmutigten: hingerotzte Key Results, Feilschen, Ignorieren. Man kämpft nicht offen. Der einzige Hoffnungsschimmer ist ausgerechnet Zauderls Verunsicherung am Schluss. Die Frage, was wir falsch gemacht haben, ist die erste, die er an sich selbst richtet statt an den Prozess. Erkenntnis beginnt nicht mit einer Antwort. Sie beginnt damit, dass einer nicht mehr recht weiß.
Artikel erschienen am 26.09.2026 in der „Presse„: https://www.diepresse.com/41287592/nichts-auszurichten
