Luna hat Rückenschmerzen. Luna hat Kopfweh. Luna kann nicht schlafen und wenn sie nachts wachliegt, startet das Kopfkino. Ewig. Im Kreis.
Sie war zweimal auf Kur. Jeweils drei Wochen. Hat sich bewegt und gesund gegessen. Therapie gemacht. Im Wasser und am Land. Abstand zum Büro. Und tatsächlich, sie hat sich besser gefühlt. Beim Abschlussgespräch hat ihr der Kurarzt gesagt, sie solle Stressoren identifizieren und reduzieren. Guter Punkt. Sie identifiziert. Reduzieren steht nicht in ihrem Arbeitsvertrag. Sie kommt zurück. Eineinhalb Tage, dann war alles wieder beim Alten.
Luna ist nicht mehr glücklich. Sie fühlt sich unwohl. Sie ist verunsichert. Sie ist schon lange bei der Firma. Ist loyal. Früher war das hier anders. Als sie Führungskraft eines Teams geworden ist, konnte man noch was entwickeln. Strukturen eigenverantwortlich anpassen. Erfolge mit den Leuten ermöglichen. Die Anvertrauten bei ihrer persönlichen Entwicklung unterstützen. Luna mag das Unternehmen. Eigentlich. Luna mag Menschen. Grundsätzlich. Aber irgendwann sind diese Freiräume immer weniger geworden. Ausbildungsbudget war ein Streichposten. Alles musste mit „oben“ abgestimmt werden. Mit den schwindenden Möglichkeiten ist im Gegenzug der Druck gestiegen. Anfänglich hat man ihr gesagt: „Das ist nur eine Phase.“ Dass es ein Licht am Ende des Tunnels gebe. Sie müsse nur ein bisschen durchhalten. Naja.
Sie hatte einmal dreiundzwanzig Mitarbeitende. Heute sind es elf. Die Differenz heißt im HR-Excel Effizienzgewinn. Manfred hat sie damals beim Umzug geholfen. Bei Vera war sie bei der Taufe der Tochter dabei. Mit Petra geht sie regelmäßig auf ein „Bier“, wie sie es nennen. Weiß jeder, stört keinen.
Was passiert? Tätigkeiten werden zentralisiert, um Effizienzen zu heben. So heißt das. Arbeit wird in einem Land abgebaut, um in einem Land mit billigeren Lohnkosten aufgebaut zu werden. Das ist auch nachvollziehbar. Der Markt hat sich verändert. Das Geschäftsmodell, das einmal hip und sexy war, ist es schon lange nicht mehr. Alle Versuche, das zu kompensieren, sind kläglich gescheitert. Wenn man es überhaupt ernsthaft versucht hatte.
Trotzdem steht sie dem Unternehmen loyal gegenüber. Zumindest die letzten Jahre, auch wenn sie schwer waren. Auch wenn sie liebgewonnenen Kollegen sagen musste, dass sie sich außerhalb der Firma einen Job suchen müssen. Die ersten waren noch einfach, die haben wirklich nicht gefehlt. Bald wurde das aber anders.
»In Summe: alles kein Problem. Zumindest kein Problem, das man nach oben melden könnte.«
Sie spürt den Druck von oben. Erst gestern ist wieder ein neues Target kommuniziert worden. So sagt man das, dann klingt es weniger schlimm. Tatsache ist, dass Luna zwei Monate Zeit hat, weitere drei Kollegen rauszuschmeißen. Deren Arbeit muss aber davor noch zu den neuen Kollegen in der Zentrale transferiert werden. Die sind noch nicht mal da. Die Verantwortung für die grundsätzliche Lieferfähigkeit ihres Verantwortungsbereichs ändert sich dadurch nicht. Ist ja alles OK. Machen jetzt nur andere Leute. Und? Die sitzen eben woanders. Und? Sprechen eine andere Sprache. Und? Sind nicht im direkten Zugriff. Und? Aber man kann ein Ticket aufgeben. Eben! Machen noch Arbeit für viele andere, keiner kennt deren Prioritäten. Wenn sie da sind, sind sie ganz neu. Haben weder von den offiziellen Prozessen eine Ahnung, geschweige denn, wie der Laden wirklich läuft. In Summe: alles kein Problem. Zumindest kein Problem, das man nach oben melden könnte. Da will man das so gerne hören, wie dass es wieder mal Läuse in der Schule der Kinder gibt. Schließlich kommt von da oben die Strategie. Die muss man auch umsetzen. „Man“ ist Luna. Wozu hat man Führungskräfte, die das managen können.
Wann genau ist es so toxisch geworden? Wie ist es passiert, dass sie das alles nicht bemerkt hat, das Spiel mitgespielt hat? Wann hat sie angefangen, „kommuniziert“ und „Target“ zu sagen? Wann genau ist das letzte Quäntchen Rationalität über Bord gegangen? Zumindest für Luna. Zumindest in dem Kontext, in dem sie arbeitet. Vielleicht gibt es ja einen höheren Plan, den nur wenige kennen. Den keiner ausspricht, weil er unaussprechbar wäre. In den Townhall-Meetings wird beschwichtigt und kleingeredet. Ein bunter Blumenstrauß an Euphemismen. Von ganz, ganz oben. Das soll Leadership sein? Ein Kollege meinte: „Da geh ich lieber mit einem blinden Stepptänzer und Flossen in ein Minenfeld.“ Luna versteht es nicht.
Sie spürt den Druck und spürt ihre selbst auferlegte moralische Verpflichtung den Menschen gegenüber. Sie hat Rückenschmerzen, Kopfweh und kann nicht schlafen. Ewig. Im Kreis.
»Sie hat dort gelernt, schwierige Gespräche zu führen. Mit Rollenspiel. Hatte sie schon zwölfmal in der Praxis geübt. Kann sie schon sehr gut.«
Ein Führungskräfteprogramm hat sie schon besucht, damit sie sich in ihrem persönlichen Reifegrad weiter entwickelt, um mit der Situation besser umgehen zu können. Sie hat dort gelernt, „schwierige“ Gespräche zu führen. Mit Rollenspiel. Hatte sie schon zwölfmal in der Praxis geübt. Kann sie schon sehr gut. Am Papier ist sie jetzt reifer. Mit Urkunde. Die Situation ist die gleiche. Hat sich nicht geändert. Maximal noch toxischer.
Sie war sogar beim auf Wochen ausgebuchten Betriebspsychologen. Er sagt, sie solle meditieren. Zehn Minuten jeden Tag. Über die Abbauziele sprechen sie nicht, das wäre ein anderes Thema. Zehn Minuten. Jeden Tag. Noch eine weitere Belastung, wenn sie ihre „Mitte“ nicht findet und das Kopfkino loslegt.
Luna schaut auf die Liste der verbleibenden elf Mitarbeitenden. Manfred, Vera, Petra und noch acht andere. Sie schaut aus dem Fenster und wieder auf die Liste. Sie geht eine Runde spazieren in der Mittagspause. Trinkt einen Kaffee. Spricht mit niemand. Geht wieder in ihr Büro. Setzt sich an ihren Platz und öffnet die Liste. Atmet tief ein und aus. Schließt die Liste und schickt dafür ihre Kündigung ab. Vorbereitet und unterschrieben drei Tage nach der letzten Kur.
Eine Abfindung erspart sie ihnen. Mit Petra wird sie weiter auf ein „Bier“ gehen. Das Zeugnis mit „Stets zu unserer vollsten Zufriedenheit“ wartet schon auf sie. Die Stelle wird man nicht nachbesetzen. Alle elf verbleibenden Mitarbeitenden werden in die Zentrale transferiert. Vorerst.
Analyse
Die Geschichte hat keinen Bösewicht. Zumindest explizit und namentlich. Keiner hat Luna etwas getan. Es gab eine Kur, ein Führungskräfteprogramm, einen Psychologen, ein Zeugnis. Alles korrekt. Was können wir also aus der Geschichte lernen?
Wir versuchen, Menschen zu reparieren, wo wir auf Strukturen schauen sollten. Die Kuren, deren Wirkung keine zwei Tage anhält. Der Ratschlag zur Meditation, der nur noch mehr Druck erzeugt. Das Führungskräfteprogramm, das Luna in dem schult, was sie schon aus der Praxis kann. Und selbst wenn, hilft es dem System, nicht Luna.
Danach kommt Luna wieder in die gleiche Struktur zurück. Toxizitätsgrad gestiegen.
Wenn eine Kultur toxisch heißt, sind dann alle Menschen darin böse, dumm oder unzulänglich? Oder fördert die Struktur, was man an den Menschen beobachtet?
Die Sprache in dem Unternehmen hat ihren Beitrag. Sie anonymisiert und verschleiert. „Effizienz“, „kommunizieren“, „transferieren“, „Target“.
Probleme werden nicht nach oben gemeldet. Die haben dort keinen Empfänger. Die implizite Aufforderung, es selbst „auszumanagen“. Das Problem landet somit zu hundert Prozent am Schreibtisch von Luna. Inklusive des Drucks zum Abbau von oben und des moralischen Drucks in ihr.
Das Unternehmen muss aufgrund der Marktentwicklung effizienter werden. Schrumpfen ist kein einfacher oder komplizierter Prozess. Das ist komplex und es ist nicht symmetrisch zum Aufbau. Beim Schrumpfen geht es um die Identifikation, wo man sinnvoll weniger wird, wie man das Wissen sichert, bevor es weg ist, und wie man mit Anstand, Klarheit, wo sie möglich ist, und auf Augenhöhe mit Menschen umgeht, die lange Zeit in dem Unternehmen Leistung erbracht haben.
Wissen soll übergeben werden, bleibt die Frage, an wen. Explizites Wissen kann man dokumentieren. Implizites Wissen geht so verloren. Tickets werden das Problem nicht besser machen. Beide Prozesse, Schrumpfen und Aufbau, laufen in einem Unternehmen an zwei unterschiedlichen Standorten. Beide sollten Hand in Hand laufen. Tun sie nicht. Beide folgen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten. Wer das ignoriert, sieht an der Realität vorbei.
Die Tatsache, dass Luna den Plan nicht kennt, sondern nur vermutet, spricht für eine intransparente Kommunikation von der Führungsspitze, die zu Druck, Unsicherheit und Angst führt. Alles Dinge, denen man nicht über längere Zeit viele Stunden am Tag, fünf Tage die Woche ausgesetzt sein sollte.
Irgendwo gibt es Menschen, die diese Struktur verantworten. Vermutlich haben sie dasselbe Problem eine Ebene höher. Das entschuldigt nichts. Wer diese Konsequenzen nicht kennt, hat nicht hingeschaut. Wer sie kennt und weitergibt, hat es für sich entschieden. Beides ist Führung. Nur eben schlechte.
Für Luna macht das keinen Unterschied. Ihre Stärke ist ihre Falle: Sie mag Menschen. Das macht es nicht leichter.
Sie fängt an, die Sprache des Unternehmens zu übernehmen. Das ist der Moment, in dem sie Teil der Struktur wird, die sie krank macht. Sie verspürt noch immer Loyalität dem Unternehmen gegenüber, das diese Loyalität aber aus wirtschaftlichen Gründen nicht zurückgeben kann.
Drei Lösungen stehen für Luna aus dem Pool der gut gemeinten Coaching-Ratschläge zur Verfügung: love-it, change-it, leave-it. Change-it stand nie zur Debatte, gibt es nicht wirklich. Love-it ist eine emotionale Anmaßung. Eine Zeit lang kann man noch ignore-it spielen, eine emotionale Distanz aufbauen und in die innere Kündigung wechseln. Auf Dauer ist das allerdings kein Zustand. Bleibt nur leave-it.
Luna verlässt das Unternehmen. Sie gewinnt damit ihre Handlungsfähigkeit wieder zurück. Einzelne Beziehungen werden überleben. Ob das Kopfkino mitkündigt, wird sich zeigen.
Das Unternehmen hat nichts dagegen. Ihr Abgang ist kein Verlust, sondern ein Beitrag zum Kostenziel. Fehlen noch zwei weitere.
Artikel erschienen am 16.09.2026 in der „Presse„: https://www.diepresse.com/41263710/pisar-studie-effizienzen-targets-transfers
