Kippler sitzt im Flieger nach Frankfurt. Reihe 1, Gang. Business Class. Wo sonst? Sein Assistent hat ihm ein Buch ins Handgepäck gelegt. Ein Geschenk des Aufsichtsratsvorsitzenden. Mit persönlicher Widmung: „Lesenswert!“ steht da. Da kommt selbst ein Kippler als CEO nicht aus.
Ein Buch über antifragile Organisationen. Geschrieben von irgendeinem Fuzzi. Keynote-Speaker. Physiker, Ex-Direktor. Kennt Kippler nicht. Er liest normalerweise keine Bücher. Das letzte war Winnetou. Ein Kippler lässt lesen. Was soll’s, der Flieger steht am Rollfeld. Das WLAN geht nicht. Der Aufsichtsratsvorsitzende ist der Aufsichtsratsvorsitzende.
»Das ist der große Wurf. Die Firma muss antifragil werden. Wie hat er das nur bis jetzt übersehen können.«
Kippler liest. Zuerst die Überschriften. Dann die Fazits. Bei „Chaos in Dosen“ bestellt er einen Tomatensaft. Über Deutschland versteht er alles. Alles. Dezentral, redundant, modular, divers. Freiräume, schwache Signale, Lernen. Beim Landeanflug ist ihm klar: Das ist es. Das ist der große Wurf. Die Firma muss antifragil werden. Wie hat er das nur bis jetzt übersehen können.
Montag, 08:00. Führungskreis, einberufen am Sonntagabend. Kippler hält das Buch hoch. Topos: Moses kommt vom Berg. Diesmal mit ISBN. „Das setzen wir um. Eins zu eins. Vollständig. Ich will da keine Diskussionen.“
Es gibt keine. Den Programmnamen lässt er sich von Claude erstellen. ChatGPT hat so einen langweiligen Purpose generiert. Hat nicht funktioniert. Damals. Hängen bleibt er bei „Antifragile Excellence“. Das klingt nach Zukunft. Das klingt nach Award.
Programmleiter wird Hufnagel. Fünfundzwanzig Jahre SAP-Rollouts. Kein einziger Termin gerissen. Der Mann liefert. Hufnagel macht, was Hufnagel immer macht. Nägel mit Köpfen. Er zerlegt das Buch in Arbeitspakete. Kapitel sechs gibt die Struktur vor. Acht Arbeitspakete, sauber hintereinander, achtzehn Monate, ein Gantt-Diagramm auf vier Metern Plotterpapier. Jedes Paket hat einen Verantwortlichen, Meilensteine, einen Business Case und einen Ampelstatus. Der Endtermin steht fest, bevor das erste Paket startet. Antifragilität, sauber durchgeplant. Sicher ist sicher. Ohne Plan geht Hufnagel nicht einmal aufs Klo.
Arbeitspaket eins: Dezentralisierung. Die neuen dezentralen Strukturen werden zentral im PMO gezeichnet und von Kippler einzeln freigegeben. Entscheidungen dürfen ab sofort dezentral getroffen werden, müssen aber vorab Kippler gemeldet werden. Zur Sicherheit.
Arbeitspaket zwei: Redundanzen. Jede Schlüsselperson bekommt einen dokumentierten Stellvertreter. In einem Excel-Sheet, das von einer einzigen Person in der HR gepflegt wird. Keinen Stellvertreter. Offensichtlich keine Schlüsselperson. Parallel streicht der CFO die doppelten Kapazitäten aus dem Budget. Redundanz OK, dann aber effizient.
Arbeitspaket drei: Modularität. Die Organisation wird in Module geschnitten. In PowerPoint. Die Kästchen sind jetzt anders angeordnet und haben abgerundete Ecken. Zwischen den Modulen werden in vierzehn Workshops Schnittstellen definiert. Die Leute arbeiten weiter wie vorher, nur die Verteiler in Outlook stimmen nicht mehr.
Arbeitspaket vier: Diversifizierung. Jedes Team bekommt per Erlass eine eigene Arbeitsmethode zugeteilt. Die Unterschiedlichkeit muss man schon herstellen. Team A Scrum. Team B Kanban. Team C darf sich etwas aussuchen, solange es SAFe ist. Die Vielfalt wird zentral standardisiert und quartalsweise auditiert.
Arbeitspaket fünf: Dynamische Freiräume. Jeden Dienstag, 14:00 bis 15:00, verpflichtend. Mit Anwesenheitsliste und Freiraumprotokoll. Das Protokoll geht an Kippler. Wer seinen Freiraum nicht nutzt, bekommt eine automatische Erinnerung vom System.
Arbeitspaket sechs: Sense-Making. Es gibt jetzt ein Formular. Drei Felder: Sense, Decision, Execution. Ohne ausgefülltes Formular keine Entscheidung. Die Durchlaufzeit der Entscheidungen verdoppelt sich. Dafür sind sie jetzt dokumentiert.
Arbeitspaket sieben: Schwache Signale. Jede Abteilung muss fünf schwache Signale pro Quartal an Kippler liefern. Es gibt ein Template. Nach einem Jahr liegen 1240 schwache Signale in einer Datenbank. Gelesen hat sie niemand. Aber der KPI ist erfüllt.
Arbeitspaket acht: Chaos in Dosen. Für das sechste Quartal ist eine Störung geplant. Acht Wochen Vorlaufzeit, Risikoanalyse, Freigabe durch Rechtsabteilung und Betriebsrat. Kommunikationskonzept vom Nachfolger von Prechblasen. Wo ist der Kerl seit Weihnachten überhaupt? Termin: ein Freitag, 09:00 bis 09:10. Die Störung wird dreimal verschoben, weil sie mit dem Quartalsabschluss kollidiert. Wird in Folge ersatzlos gestrichen. Das Restbudget braucht ohnehin das Abschlussevent.
Monatlich tagt der Antifragilitäts-Lenkungsausschuss. Einmal im Quartal gibt es ein Sounding-Bord. Gemessen wird der Antifragilitätsgrad, ein gewichteter Mittelwert der Arbeitspaketfortschritte. Er steigt linear. Genau wie geplant. Hufnagel reißt keine Termine. Von zwölf Prozent auf sechsundachtzig, dann auf hundert. Alle Ampeln grün. Nur einmal steht eine auf Gelb, da wird die Verantwortliche ausgetauscht. Danach ist sie wieder grün.
» Kippler dankt allen. Allen voran dankt er sich, für den Mut zum großen Wurf. «
Nach achtzehn Monaten ist es so weit. On time. Nahezu on budget. Zum Abschluss das obligatorische Townhall-Meeting. Über der Bühne ein Banner: „Antifragile Excellence. Check.“
Der Nachfolger von Prechblasen, Kippler wird sich den Namen nie merken, irgendwas mit Maltilig, hat Stressbälle bedrucken lassen. Für jeden Mitarbeitenden einen Stressball. Aufschrift: „Was uns nicht umbringt … F. Nietzsche.“
Der Sieger bekränzt sich selbst. Kippler dankt allen. Allen voran dankt er sich, für den Mut zum großen Wurf. Hufnagel bekommt das nächste Programm. Das PMO wird aufgelöst. Das Thema an die Linie übergeben. Antifragilität: Status abgeschlossen. Haken dran.
Für die Keynote am Abschlussevent hat man den Autor des Buches eingeladen. Er steht neben der Bühne und schaut auf die Folie mit dem Antifragilitätsgrad. Hundert Prozent. Er denkt an sein Buch: Antifragilität ist keine Eigenschaft, die man herstellen kann. Schon gar keine, die man messen kann. Er hat das geschrieben. Er sagt nichts. Er hält seine Keynote, vierzig Minuten, Standing Ovations, Fotos mit Kippler. Großes Händeschütteln. Beim Abschied fragt Kippler: „Super Buch übrigens. Wann kommt der zweite Teil? Wir hätten da noch Budget.“
Noch am selben Abend legt der Autor die Rechnung.
Analyse
Die Geschichte ist natürlich frei erfunden. Kein CEO würde ein Buch über Antifragilität in ein Wasserfallprogramm gießen. Oder? Außer Kippler. Von dem muss man das fast erwarten.
Kippler hat natürlich einen Punkt: Seine Organisation kann das, was in dem Buch steht, tatsächlich gut gebrauchen, die Art und Weise der Umsetzung ist wieder sein Kategorienfehler. Das Thema ist komplex und er behandelt es als kompliziertes Programm. Das Vorgehen von Hufnagel passt für SAP Projekte, nicht dafür.
Was ist dieses Antifragil überhaupt? 2012 hat Nassim Taleb ein Buch mit dem gleichlautenden Titel geschrieben. Taleb untersucht, wie Systeme auf Störungen reagieren. Angelehnt an seine Analyse: Eine fragile Reaktion ist, wenn das System unter der Störung leidet. Ein Ei, das vom Tisch rollt, geht kaputt. Robust ist die Reaktion, wenn es im Wesentlichen keine Reaktion gibt. Regen, der auf einen Stein fällt. Der Stein bleibt, wie er ist. Resilient ist die Reaktion, wenn das System leidet, sich aber wieder einpendelt. Weizen, durch den der Wind fährt. Antifragil ist das, was Taleb gesucht hat, nämlich eine Reaktion, die von Störungen profitiert. Der Muskel, der trainiert wird, wird im Laufe der Zeit stärker.
Auf Organisationen umgelegt heißt das: wenn diese mit unbekannten, neuen Störungen konfrontiert sind (was mehr oder weniger immer der Fall ist: Wirtschaftslage, neue Technologien, KI, Marktveränderungen, …), dann haben sie am besten mehrere Reaktionsmöglichkeiten, Optionen, zur Hand, aus denen sie wählen können, um nachhaltig bestehen zu können. Das ist das, was Dave Snowden als „Perdurability“ bezeichnet. Antifragil zu reagieren ist nur eine Möglichkeit (siehe u.a. Geleitwort zum Buch „Komplexität als Stärke“).
Es gibt gewisse Eigenschaften, die Organisationen forcieren können, um ihren Möglichkeitsraum groß zu halten (Dezentralisierung, Modularität, Chaos in Dosen, …). Die sind aber nicht als Checkliste zu verstehen oder als etwas, das man in einem Wasserfallprojekt umsetzt und teleologisch herstellt.
Jedes der Arbeitspakete in dem Programm ist in seiner Umsetzung das Gegenteil von dem, was man damit erreichen will.
Antifragilität lässt sich nicht als Zustand eines Systems herstellen. Antifragil ist, wie ein System auf eine Störung reagieren kann. Das hängt vom System, von der Art der Störung, von der Dauer der Einwirkung und vielem mehr ab.
Organisationen sind komplex-adaptive Systeme und reagieren nicht deterministisch auf Einwirkungen. Das Programm ignoriert das vollständig und behandelt das Ganze als eine komplizierte und planbare Aufgabe. Der Fortschritt misst den Plan, nicht den Grad an Antifragilität, den es übrigens auch nicht geben kann.
Der Autor und Speaker (ich möchte nicht in seiner Haut stecken) schließlich kennt den Widerspruch, sieht ihn auf der Folie und löst ihn ökonomisch. Die Fähigkeit, das eigene Wissen vom eigenen Handeln zu entkoppeln, ist keine Exklusivität von CEOs. Vierzig Minuten Keynote, Standing Ovations, Rechnung. Der Abschlusssatz bringt es auf den Punkt. Ehrlich: Man muss ja auch von etwas leben können, um das nächste Buch zu schreiben.
Artikel erschienen am 09.09.2026 in der „Presse„: https://www.diepresse.com/41245505/pisar-studie-kippler-wird-antifragil
