Montag, 07:42. Noch niemand da. Die Kaffeemaschine im Vorstandsbereich der KOL AG zeigt ein rotes Lämpchen. „Bitte entkalken.“ Kippler drückt trotzdem. Die Maschine röchelt, spuckt drei Tropfen und schweigt. Kein Espresso. Kein Doppio. Nichts. Kein Kaffee für den Präsidenten.
Es ist eine Belanglosigkeit. Für Kippler ist es eine Kriegserklärung.
Um 08:00 ist Jour fixe mit uns Bereichsleitern. Ich bin Bereichsleiter Vertrieb. Kippler kommt um 08:04, ohne Kaffee, mit dem Gesicht eines Kindes, dem gerade das Schokoeis runtergefallen ist. Erster Tagesordnungspunkt: Auftragseingang. Minus elf Prozent. Seit drei Monaten minus elf Prozent. Heute ist es meine Schuld. Kippler schreit. Nicht laut. Sehr laut.
„Ponyhof“, „Selbsthilfegruppe“ und „Finden den eigenen Arsch beim helllichten Licht nicht“ fliegen durch den Raum. Die anderen Bereichsleiter schauen in ihre Unterlagen. Konzentriert. Sehr konzentriert. Suchen dort Beistrichfehler. Solidarität pur.
Um 08:51 sitzt Ferstl, mein Abteilungsleiter für die Großkunden, in meinem Büro. Ich weiß nicht genau, warum ich ihn angerufen habe. Aber ich weiß, was ich ihm sage. Ponyhof. Selbsthilfegruppe und einiges mit Licht und so. Ich bin überrascht, wie geschmeidig das geht.
Um 09:40 schreit Ferstl die Teamleiterin Wendlinger an. Wegen eines Angebots, das am Freitag rausgegangen ist. Pünktlich. Um 10:15 schreit Wendlinger Zwickl an, weil die Schriftart im Angebot nicht dem Corporate Design entspricht. Verdana, nicht Arial. Um 11:30 schreit Zwickl den Lehrling an. Der Lehrling hat niemanden, den er anschreien kann. Er geht in die Kantine. Isst sein Schnitzel sehr aggressiv. Um 14:20 hat Zwickl einen Kunden am Telefon. Der versteht eine Rechnung nicht. Dauert vier Minuten. Dann kündigt der Kunde den Rahmenvertrag. Neuer Rekord.
Die Kaffeemaschine hat ganze Arbeit geleistet. Bis in den Auftragseingang.
Um 10:12 hat das Facility Management übrigens einen Entkalker beantragt. 14,90 Euro. Kippler trinkt bis dahin Filterkaffee aus der Kantine. Er hasst Filterkaffee. Ich übrigens auch.
Am Abend ist Kippler nachdenklich. Sinniert. Ihm ist etwas aufgefallen. Die Organisation hat heute reagiert. Schnell. Bis 17:00 lagen drei Maßnahmenpläne auf seinem Tisch, um die er nie gebeten hat. Das hat keines der Programme der letzten Jahre geschafft. Der Mindset Change nicht. Der Purpose nicht. Die O’Sinkys um acht Millionen nicht. Antifragile Excellence auch nicht.
Der Markt ist hart. Das stimmt. Die Kunden kaufen weniger. Die Konkurrenz wird frecher. Das Geld ist teuer. Die Organisation ist träge. Stimmt alles. Kippler hat es jahrelang mit Workshops, Purpose-Initiativen und Keynote-Speakern versucht. Jetzt ist Schluss mit lustig. Wer kuscheln will, soll sich eine Katze zulegen. Er wird die Zügel enger nehmen. Viel enger.
Ab Mittwoch gibt es um 07:30 ein Daily Standup mit allen Bereichsleitern. Fünfzehn Minuten. Dauert regelmäßig fünfzig. Jeder Bereich berichtet täglich 47 KPIs. Im Vertrieb: Anrufe pro Kopf, Angebote pro Tag, Minuten pro Kundengespräch, Anteil der Angebote in korrekter Schriftart. Jede Bestellung gibt Kippler persönlich frei. Ab dem ersten Euro. Dienstreisen auch. Flipcharts auch. Klopapier auch. Kratzt jetzt. Jedes Angebot mit mehr als drei Prozent Rabatt geht in Kopie an ihn. Ampeln in Excel, täglich bis 18:00. Wer gelb meldet, erklärt es. Wer rot meldet, erklärt es um 07:30 vor allen. Laut. Gelb ist selten wie ein Regalbetreuer im Baumarkt. Rot wie Kakerlaken bei Licht.
Nach wenigen Wochen ist die KOL AG eine andere Firma. In der Kantine wird leiser gegessen. Es gibt eine geheime WhatsApp-Gruppe namens „Wetterdienst“, die alle kennen. Um 07:50 meldet die Vorstandsassistentin dort die Lage. Ein Emoji. Sonne, Wolke oder Gewitter. Danach richtet sich der Tag. Bei Gewitter wird nichts vorgelegt, nichts gefragt, nichts entschieden. Es ist meistens Gewitter. Monsunzeit.
In den ersten Wochen kündigen sieben Leute im Vertrieb. Die Guten. Die mit Angeboten. Ist natürlich meine Schuld. Danach kündigt niemand mehr. Fluktuation null. Wer noch da ist, hat sich entschieden. Oder aufgehört, sich zu bewerben. Von außen sieht beides gleich aus.
Jeder Abteilungsleiter hat jetzt sein eigenes Daily Standup um 08:30. Die Teamleiter um 09:00. Jeder gibt eine Etage tiefer weiter, was oben angekommen ist. Mit eigener Note. Ferstl schreit mittlerweile besser als ich. Ich habe ihn dafür gelobt. Laut gelobt.
Entscheidungen werden keine mehr getroffen, werden zur Freigabe vorgelegt. Kipplers Freigabeliste hat nach sechs Wochen 1.412 offene Positionen. Neues kommt oben dazu. Ein Angebot an einen Großkunden wartet seit neunzehn Tagen auf die Freigabe von 3,5 Prozent Rabatt. Der Kunde wartet nicht.
Ein halbes Jahr später. Neue Ideen gibt es keine mehr. Eine Idee ist jetzt eine Bestellung, die noch nicht geschrieben wurde. Pflastersteine sind innovativer. Die Idee bräuchte ein Flipchart, ein Budget, einen Pilotkunden. Und Kipplers Freigabe. Einen KPI hat sie nicht. Wer etwas ausprobiert, riskiert gelb. Das Innovationsteam meldet seit einem halben Jahr grün. Es hat seit einem halben Jahr nichts ausprobiert. Sicher ist sicher.
Die Konkurrenz bringt im selben Zeitraum zwei neue Produkte auf den Markt. Eine App, mit der Kunden ihre Rechnung verstehen. Und ein Abomodell, das die KOL AG vor drei Jahren selbst im Ideenwettbewerb hatte. Platz zwei. Die Konkurrenz wächst um neun Prozent. Zwickls Kunde vom ersten Montag ist Referenzkunde. Bei der Konkurrenz.
Die Reisekosten der KOL AG sinken um 76 Prozent. Keiner ist mehr beim Kunden. Die Angebotsquote steigt, weil jedes Angebot dreimal rausgeht. Wie soll man sonst den KPI befriedigen? Die KPI-Erfüllung liegt bei 96 Prozent. Der Umsatz, der sinkt um weitere sieben Prozent. Der Markt, wie gesagt. Schwierig zurzeit. Es ist derselbe Markt, der bei der Konkurrenz wächst. Alles eine Frage der Perspektive. Und der KPIs. Kippler lässt sich davon nicht beirren. Bleibt hart. Bleibt konsequent. Ergebnisbefreit, aber konsequent.
Der Aufsichtsrat sieht Disziplin. Er sieht Kostenbewusstsein. Er sieht Fluktuation null. Er sieht einen CEO, der in einem schwierigen Marktumfeld Härte zeigt. Vor allem sieht er grüne Ampeln. Kipplers Vertrag wird um fünf Jahre verlängert. Im Protokoll steht: „Turnaround eingeleitet.“
Am Morgen nach der Verlängerung steht Kippler um 07:42 vor der Kaffeemaschine. Das rote Lämpchen leuchtet. „Bitte entkalken.“ Der Entkalker liegt in seiner Freigabeliste. Position 1 von 1.412. Der älteste Eintrag. Ganz unten. Niemand hat sich getraut, ihn darauf anzusprechen. Bei Gewitter schon gar nicht.
Kippler drückt. Die Maschine röchelt. Kein Kaffee für den Präsidenten. Kriegserklärung an Kippler.
Um 07:46 meldet der Wetterdienst Gewitter. Dreimal Blitz. Kümmert keinen mehr. Alle tragen Splitterschutzweste und Kevlarhelm. Seit Monaten.
Um 08:51 sitzt Ferstl in meinem Büro.
Analyse
Wenn ich die Erzählungen der letzten Monate zusammenlege, ist Kippler kein Einzelfall. Die angespannte wirtschaftliche Lage macht Mikromanagement, übermäßigen Druck und eine Kultur der Angst wieder salonfähig. Jemand hat das vor einigen Monaten bei einer Veranstaltung als das Ende der Romantik bezeichnet. Ich sehe es genau umgekehrt: Das Festhalten an diesen Vorgehensweisen ist die eigentliche Romantik. Steuerungsromantik. Die rückwärtsgewandte Sehnsucht nach Methoden, die früher scheinbar funktioniert haben.
Aber zurück zur Studie, die natürlich völlig überzogen ist. Was können wir beobachten?
Kultur wird nicht beschlossen. Sie entsteht aus der Organisation, und oben prägt mehr als unten. Es gibt eine Gravitation. Was um 07:42 im Vorstandsbereich passiert, kommt um 14:20 beim Kunden an. Nicht als Botschaft, als Tonfall. Jede Ebene gibt weiter, was sie bekommen hat, mit eigener Note. Das Vokabular wandert mit. Ponyhof, Selbsthilfegruppe und so weiter. Sprache ist das Erste, was eine Organisation nachmacht. Ferstl macht es inzwischen besser als sein Chef. Nicht aus Bosheit. Weil es gelobt wird. Belohnung ist Teil der Struktur.
Kippler hat am ersten Montag etwas Richtiges beobachtet. Die Organisation hat reagiert. Schnell. Drei Maßnahmenpläne bis 17:00, um die niemand gebeten hat. Das hat kein Purpose geschafft, kein Mindset, keine Antifragilität. Angst ist das schnellste Steuerungsinstrument, das eine Firma kennt. Genau deshalb ist sie so verführerisch. Und genau deshalb so teuer. Sie liefert Reaktion, aber keine Richtung. Kippler hat Reaktion mit Steuerung verwechselt.
Wer alles freigibt, wird Flaschenhals. Ab dem ersten Euro landet jede Entscheidung auf einem Schreibtisch, auf dem 1.412 andere liegen. Die Organisation hat nicht aufgehört zu arbeiten. Sie hat aufgehört zu entscheiden. Und das ist für alle Beteiligten bequem. Wer vorgelegt hat, hat getan, was er konnte. Wer nicht freigegeben hat, hat nichts entschieden. Am Ende hat niemand den Großkunden verloren. Er hat nur nicht gewartet.
Kennzahlen messen, was man misst. Sonst nichts. Angebotsquote, Reisekosten, Fluktuation null, 96 Prozent Erfüllung. Alles grün. Jedes Angebot geht dreimal raus, keiner fährt mehr zum Kunden, und wer etwas ausprobiert, riskiert gelb. Also probiert niemand. Das Innovationsteam meldet seit einem halben Jahr grün und hat seit einem halben Jahr nichts getan. Das ist kein Widerspruch. Das ist die logische Folge. Was keinen KPI hat, existiert nicht. Die Konkurrenz hat das Abomodell nicht erfunden. Sie hat es ausprobiert. Die KOL AG hatte es auf Platz zwei.
Rückkopplung ist an beiden Enden abgeschnitten. Nach oben meldet niemand etwas Kritisches. Nach unten kommt nur noch die Wetterlage an. Ein Emoji um 07:50, und die Firma weiß, ob heute gearbeitet oder geduckt wird. Das ist keine Verschwörung. Das ist Risikomanagement auf individueller Ebene. Kippler erfährt nichts, weil er das System so gebaut hat. Nicht einmal ein Entkalker um 14,90 Euro kommt bis zu ihm durch. Er liegt in seiner eigenen Liste. Ganz unten.
Und der Markt? Ist hart, stimmt. Derselbe Markt wächst bei der Konkurrenz um neun Prozent. Wer den Markt als Ursache nimmt, muss nicht nach der eigenen suchen. Härte und Konsequenz sind keine Strategie. Sie sind eine Haltung. Ergebnisbefreit, aber konsequent.
Das System belohnt das alles. Nicht trotz der Ergebnisse, sondern weil es die Ergebnisse nicht sieht. Der Aufsichtsrat liest Disziplin, Kostenbewusstsein, Fluktuation null und grüne Ampeln. Dafür gibt es fünf Jahre. Kontrollgremien kontrollieren Berichte, nicht Organisationen. „Turnaround eingeleitet.“ Apfeltasche dazu?
Zur Redlichkeit: Nicht jedes Zügelanziehen ist Despotie. In einer akuten Krise ist die Stabilisierung der Lage die oberste Priorität. Handeln, nicht analysieren. Kurz und schnell. Das ist richtig. Es wird falsch, wenn aus der Notbremse ein Fahrstil wird. Und hier war der Auslöser eine verkalkte Kaffeemaschine.
Kipplers Fehler ist nicht das Daily Standup. Es ist das System der Angst, das er daraus baut und das ihn danach vor jeder Rückmeldung schützt. Böse ist das nicht. Kippler ist ein Mensch unter Druck, der tut, was unter Druck naheliegt und was er kann. Mehr kann er halt nicht, der Kippler. Die Bereichsleiter tun es ihm nach, unreflektiert. Wir haben alle einen Ferstl.
Artikel erschienen am 04.11.2026 in der „Presse„: https://www.diepresse.com/41417151/pisar-studie-die-despotie-hat-wieder-saison
