Das Programm läuft zwar schon eine Weile, aber so ein Zwischen-Kick-off mit allen Offiziellen kann nicht schaden. So die neue Programmleiterin, die vom bisherigen, wenig erfolgreichen Programmleiter übernommen hat. Sie hat sich in den ersten Wochen eine Liste gemacht. Fünf Punkte, an denen das Programm wirklich krankt. So richtig krankt. Ihre Erbschaft. Heute, so ihr Plan, soll wenigstens einer davon auf den Tisch. Also wird eine Kick-off-Veranstaltung anberaumt. Mit allen: vom strategischen Programmsponsor über den strategischen Auftraggeber und die operativen Auftraggeber, die betroffenen Stakeholder auf der Chef- und der operativen Seite, die Projektleiter, das Change- und Kommunikationsteam, bis hin zu Stabsfunktionen des Programms. Projektmitarbeiter nicht, dafür ist kein Platz im Raum. Man will sich bei so einer Veranstaltung auch nicht die schlechte Stimmung der letzten beiden Jahre eintreten.
Am Ende wird sogar ein schmucker Keynote-Speaker eingekauft, der sozusagen als krönender Abschluss nochmals Motivation reinblasen soll. Ein Eisschwimmer, auch im Sommer. Beeindruckend. Von dem kann man viel lernen. Mental und so. So muss Kick-off.
Der erste Agendapunkt ist das höchste Tier in der Organisation, der strategische Programmsponsor und Geschäftsführer. Eine Rede hat er nicht vorbereitet, er kennt das Thema. Also von seiner Warte. Er punktet mit einer Analogie, die den komplexen Sachverhalt des Gesamtprogramms als etwas darstellt, das man mit vier bunten Duplosteinen bauen kann. Damit macht er ganz klar, dass er keine Ahnung hat. Gar keine. Sagt aber niemand. Alle bemühen sich ab dann, in der Analogie zu bleiben, auch wenn sie so gut passt wie ein Special-Forces-Team in einen Kindergarten. Egal. Der Chef sagt es so, dann versteht man das auch ab jetzt so. Seine deutlich improvisierte Ansprache endet mit dem Appell an alle Anwesenden, in dem Thema die Extra-Meile zu gehen. Jetzt kann man sich mal beweisen. Außerdem hat er das Thema nach außen versprochen, also tun sie ihm auch was Gutes. Er wollte zwar nur fünfzehn Minuten sprechen, dehnt das Ganze aber gekonnt mit Luftschleifen und Sprechperlen auf vierzig Minuten aus. Sprengt damit gleich von Anfang an die Agenda. Die Programmleiterin schiebt ihren Beitrag gedanklich in die Rundablage des Kick-offs.
Eine einzige Wortmeldung gibt es. Projektleiterin Krauter, zuständig für die Datenmigration, auf der praktisch alles andere aufsetzt, wagt sich mutig vor. Sie bleibt brav in der Analogie: „Was passiert eigentlich, wenn der gelbe Stein nicht rechtzeitig fertig wird, auf dem die anderen drei aufbauen?“
Eine Sekunde Stille. Zwei. Der Saal atmet spürbar ein. Der Geschäftsführer blickt links in den Saal, blickt rechts in den Saal und lächelt süffisant: „Dann nehmen wir halt einen anderen gelben.“
Der Saal lacht. Atmet kollektiv aus. Einige blicken leicht verlegen in Richtung Krauter. Krauter setzt sich. Arme Krauter. Sie hat verstanden. Die Duplosteine sind keine Analogie. Differenzierter wird es nicht. Die Programmleiterin heftet ein gedankliches Post-it an ihre Problemwand. Jetzt hat sie sechs Punkte.
Der Nächste auf der Bühne ist das zweithöchste Tier, der strategische Programmauftraggeber, der sich lange über die alle hier verbindende Geschichte ausbreitet. Jene Geschichte, die sie genau in die Misere gebracht hat, in der sie heute stecken. Jene Geschichte, die der Grund ist, warum ein Monsterprogramm notwendig ist, weil man zu lange zugesehen hat. Er beschwört die Vergangenheit. Macht jedem klar, dass alles super ist. Am Ende der Ansprache, die die Notwendigkeit der Veränderung so gut verschleiert wie Novembernebel London, verlässt das höchste Tier, der Geschäftsführer, mit Blick auf die Uhr und hektisch am Handy telefonierend den Raum. Ganz klar. Er ist wichtig. Man kann sich nicht um alles kümmern. Ihr macht das schon. Winkt noch über die Schulter. Ist weg. Ein unhörbares Aufatmen geht durch die Runde, als hätte jemand die Überwachungskameras abgeschaltet.
Danach folgt die Präsentation der Programmstruktur auf einer Slide in Arial Narrow, Schriftgröße 6. Man will da kein Detail verpassen. Also kein Detail der Governance-Struktur. Die Slide besteht zu vier Fünfteln aus Programmsteuerung. Ganz unten sind exemplarisch drei der siebzehn Projekte eingezeichnet. Eine Box: „und viele mehr …“.
»Je weiter oben und je wichtiger, desto größer die Boxen, in denen die Namen stehen. «
Je weiter oben und je wichtiger, desto größer die Boxen, in denen die Namen stehen. Man könnte meinen, hier wird nur gesteuert. Unklar, was.
Im Anschluss folgen die siebzehn Projektleiter, die jeweils ihr Projekt anhand eines Steckbriefs vorstellen. Wieder in Arial Narrow, Schriftgröße 6. Siebzehn mal fünf Minuten. Nach Steckbrief zwei gleitet die Zuhörerschaft ins Gruppenkoma. Na ja, eigentlich schon bei der Motivationsrede des Geschäftsführers. Die Programmleiterin beobachtet, wie die Reihen ab Steckbrief vier allerdings wieder belebt werden. Sie zücken die Handys und surfen. Krauter trägt als Vierzehnte vor. Den gelben Stein erwähnt sie nicht mehr. Würde auch keiner hören.
Ganz zum Schluss kommen die Organisationsentwickler, die das Programm von der Change-Seite begleiten. Sie stellen vor, dass sie im Intranet eine Seite zum Programm aufgebaut haben. Auf der kann man alle Slides nochmals im Detail nachschauen. Was müsste passieren, dass das wer machen will? Da ist es spannender, die AGBs von Netflix und Apple zu lesen. Change gesteuert wird nicht. Die aktive Steuerung der Veränderung machen die Linien. Voll aktiv. Warten schon darauf. Die Organisationsentwicklung macht lediglich die Intranetseite. Mit drei Mann und drei Frauen hoch.
Zu guter Letzt kommt der Eisschwimmer. Der macht klar, dass man nur einen Meter nach dem anderen schwimmen kann. Zug um Zug. Man muss ein Ziel haben, das muss man konsequent verfolgen. Er punktet noch mit ein paar Analogien wie „ins kalte Wasser springen“. Dann klappt’s auch am Polarkreis. Perfekt. Gut zu wissen, falls es mit dem Programm doch nichts wird und man mal mit Eisbär, Schwertwal und Walross eine Runde drehen will.
»Bier gibt es keines, man will die Leute ja nicht zum Austausch nötigen.«
Bei zu großen Brötchen mit wenig, aber eingetrocknetem Schinken, zu viel Mayonnaise und gatschigen Tomaten nimmt das Ganze seinen Ausklang. Bier gibt es keines, man will die Leute ja nicht zum Austausch nötigen. Nach vierzehn Minuten sind alle weg. Endlich kann man wieder so weitermachen wie bisher. Es war zum Glück nur eine kurze Störung.
Die Programmleiterin bleibt als Letzte im Raum zurück. Sie holt ihre Liste hervor. Fünf Punkte, an denen das Programm wirklich krankt. Keiner davon wurde heute auch nur gestreift. Einen sechsten hat sie dazu bekommen: einen gelben Stein. Sie nimmt sich eines der übrig gebliebenen Brötchen, kratzt die Mayonnaise herunter, nimmt den Schinken von einem anderen und beschließt zweierlei. Erstens: Das nächste Mal wird es eine Party mit den Projektmitarbeitern. Zweitens: Sie fängt sicherheitshalber schon mal an, kalt zu duschen.
Analyse
Wahrscheinlich haben wir alle schon mal so einen Kick-off erlebt. Manche vielleicht auch veranstaltet.
Ein Kick-off, der die Spitze bedient statt die Probleme, verändert nichts, außer dass danach alle wissen, welche Fragen man nicht stellt. Die Duplosteine des Geschäftsführers sind nicht sein Problem, sie sind seine Steuerung. Wer ein komplexes Programm als vier Steine beschreibt, bekommt vier Steine zurück. Mit Ampeln geschmückt. Seine Antwort auf den gelben Stein ist nicht einmal falsch, Austauschbarkeit ist eine legitime Strategie. Nur hat er nicht gefragt, ob die Datenmigration austauschbar ist. Er hat es behauptet, und der Saal hat gelacht, weil Lachen das sicherste Verhalten war. Krauter hat in dieser Sekunde mehr gelernt als in zwei Jahren Programm. Hände falten, Papp‘n halten.
Die siebzehn Steckbriefe in Schriftgröße 6 sind keine Information, sie sind Vollständigkeit. Vollständigkeit ist die Form, die eine Organisation wählt, wenn sie auf Nummer sicher geht. Der Beipacktext, den keiner liest. Die Governance-Slide ist dabei das ehrlichste Dokument des Tages: vier Fünftel Steuerung, drei Projekte, „und viele mehr“.
Die Programmleiterin ist kein Opfer des Formats. Sie hat es angesetzt, die Projektmitarbeiter nicht eingeladen und ihren eigenen Punkt als Ersten in die Rundablage geschoben. Das ist kein Versagen, das ist Mitgliedschaft. Fairerweise: Sie ist neu, und wer in den ersten Wochen vor dem gesamten Management fünf Punkte auspackt, wird schnell zu dem Nachfolger, der alles schlechtredet. Ihr Zurückhalten ist auch Timing. Am Ende ist das System stabiler als vorher. Nicht weil etwas gelöst wurde, sondern weil alle gesehen haben, dass nichts gelöst werden muss. Kalt duschen ist die rationale Antwort darauf.
Artikel erschienen am 07.10.2026 in der „Presse„: https://www.diepresse.com/41327517/der-kick-off
