Schlechte Führung dagegen lässt sich zeigen. An Beispielen. Auch hier ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Gäbe es die vollständige Liste, könnte man gute Führung ja indirekt beschreiben, als das, was übrig bleibt. Beispiele genügen. Das ist die Via negativa (Nassim Taleb, Antifragile, 2012): Wir wissen verlässlicher, was schadet, als was nützt.
Zwei Annahmen
Erstens: Organisationen enthalten klare, komplizierte und komplexe Anteile. Sobald Menschen, Interessen, Rückkopplungen und Veränderung zusammenwirken, dominiert jedoch häufig die komplexe Dynamik. Den Unterschied kann man bei Cynefin(https://thecynefin.co/about-us/about-cynefin-framework/) und Dave Snowden nachlesen. Prozesse, Technologien, Maschinen: vieles davon ist tatsächlich mehrheitlich kompliziert: zerlegbar, analysierbar, von Expertise beherrschbar. Menschen und Organisationen sind es in der Regel und großteils nicht. Sie sind komplex: Ursache und Wirkung zeigen sich meist erst im Rückblick. Verhalten emergiert aus Interaktion statt aus Bauplänen. Besonders in Veränderungsprozessen. Den Homo oeconomicus gibt es nur als Modell, aber kaum in der Realität, auch wenn man ihn sich gelegentlich wünschen würde. Wobei, wo bliebe da der Spaß?
Und gleich die Konzession, bevor sie jemand einfordert: Der Kategorienfehler schneidet in beide Richtungen. Wer banale Prozessschlamperei zur „Komplexität“ adelt, um nicht liefern zu müssen, begeht denselben Fehler mit umgekehrtem Vorzeichen. Für das Klare und Komplizierte gelten Standards, Expertise und Disziplin. Keine Ausreden.
Zweitens: Einer oder einige wenige an der Spitze können nicht wissen, was in der Wertschöpfung tatsächlichen relevant ist. Nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Prinzip. Das Wissen steckt verteilt in der Organisation: in lokalen Pfaden, in informellen Netzwerken, in tausend kleinen Entscheidungen, die täglich getroffen werden, damit der Laden läuft. Keine Spitze verfügt über die notwendige Kapazität, das abzubilden.
Eine Definition
Klassifizieren wir schlechte Führung über zwei Elemente. Es braucht beide:
Element eins: der Kategorienfehler. Die Führung behandelt die Organisation als Zahnradwerk. Komplexes wird für kompliziert gehalten: zerlegbar, planbar, von oben durchkonstruierbar.
Element zwei: die epistemische Selbstermächtigung. Die Führung hält sich für die Einzige, die weiß, was zu tun ist. Es wird keine Information eingeholt, keine Beteiligung hergestellt. Townhalls, Surveys und Sounding Boards ändern daran nichts, solange ihre Ergebnisse das Sollbild nicht mehr verändern können. Information einzuholen, die folgenlos bleibt, ist keine Informationseinholung, sondern Beteiligungstheater.
Warum zwei Elemente und nicht eines? Weil das zweite nicht aus dem ersten folgt. Wer ein kompliziertes System vor sich zu haben glaubt, würde konsequenterweise Fachleute befragen, denn so funktioniert die komplizierte Domäne: analysieren, Expertise einholen, dann handeln. Schlechte Führung im hier gemeinten Sinn tut nicht einmal das. Sie kombiniert das falsche Weltbild mit dem Anspruch, es allein zu besitzen. Das Menschenbild dahinter ist im Kern augustinisch im Sinn von Dave Snowden ([A Trialectic for organisational practice & coaching](https://thecynefin.co/a-trialectic-for-organisational-practice-coaching/)): Die Mannschaft gilt als unwissend, das Heil kommt von oben. Die Führung als Heilsbringer. Halleluja.
Wohlgemerkt: Das alles ist unabhängig davon, wie freundlich oder unfreundlich agiert wird. Schlechte Führung in diesem Sinn ist auch mit Obstkorb, Red Bull und Du-Kultur zu haben.
Die Rahmenbedingung
Nehmen wir eine Veränderung, die die ganze Organisation betrifft: eine tatsächliche Transformation.
Bei einer tatsächlichen Transformation existiert der angestrebte neue Attraktor noch nicht als stabile Systemdynamik. Es gibt lediglich ein Sollbild, das einen solchen Zustand beschreibt. Und hier liegt der entscheidende Punkt: Ein Sollbild ist nicht automatisch der Ziel-Attraktor. Ein Attraktor ist eine Eigenschaft der Systemdynamik, etwas, das sich im Verhalten des Systems zeigt, nicht etwas, das auf einer Folie steht. Die Spitze verwechselt ihr Sollbild mit einem Attraktor.
In der hier verwendeten Unterscheidung verändert eine Transition das System innerhalb bereits vorhandener stabiler Muster. Eine Transformation bringt neue Muster hervor, die sich nicht vorab vollständig beschreiben lassen.
Das Bild lehnt sich ebenfalls bei Dave Snowden an ([Neither Repair nor Revolution](https://thecynefin.co/neither-repair-nor-revolution/)).
Diese Verwechslung ist der Kern des Fehlers.
Eine Abgrenzung, damit kein Missverständnis entsteht: Die Rede ist von Transformation in der komplexen Domäne, nicht von akuter Krisenstabilisierung. Wenn das Haus brennt, ist Durchgriff richtig. Erst handeln, dann schauen, dann reagieren. Pathologisch wird der Durchgriff nicht als temporäre Krisenintervention, sondern als Dauermodus: als Standardantwort auf alles, auch wenn längst nichts mehr brennt.
Zwei Verläufe
Verlauf eins: Das System schützt sich: die Komödie. Nur die Spitze trägt das Bild der Zahnradorganisation. Die Ebenen darunter, die die eigentliche Arbeit machen, ignorieren, was von oben kommt, oder arrangieren sich in der täglichen Komplexität neu, die sich durch die Veränderung ohnehin verschoben hat. Nennen wir es das „Harald-Juhnke-Modell“: viel Gift hineingeschüttet, trotzdem alt geworden. Der Change gelingt nur bedingt, weil alle im Wesentlichen weiterarbeiten wie bisher.
Und das ist gut so, solange die eigentliche Bedrohung der Change selbst war. Diese Einschränkung ist wichtig: Robustheit gegen eine schädliche Intervention ist nicht dasselbe wie Robustheit gegen eine reale Bedrohung. War die Transformation aus echtem Marktdruck notwendig, dann überlebt die Organisation zwar die Therapie und stirbt an der Krankheit.
Verlauf zwei: Der Durchgriff gelingt: die Tragödie. Die entscheidenden Ebenen werden von oben so gedreht, dass sie dem Zahnradbild folgen. Widerstand an der Basis wird gebrochen oder durch Personalabbau durchbrochen. Das klingt nach Erfolg, und genau das ist die große Gefahr. Denn was dabei zerstört wird, ist das, was die Organisation am Leben hält: das verteilte Wissen, die lokalen Freiheitsgrade, das informelle Netzwerk, das den Betrieb trotz iatrogenem Change aufrechterhält. Die Organisation wird auf ein einziges Bild gedreht, das fernab jeder operativen Realität entstanden ist.
Zwei Präzisierungen, um die naheliegenden Einwände gleich abzuräumen. Erstens: Das informelle Netzwerk ist nicht per se gut. Es umgeht auch Compliance, zementiert Silos und verteidigt Besitzstände. Es ist per se tragend. Wer es zerstört, sollte wissen, womit er es ersetzt, bevor er es zerstört. Zweitens behaupte ich keinen sicheren Untergang. Manche Organisationen überleben auch den gelungenen Durchgriff mit Marktmacht, mit Reserven, mit Glück. Die Behauptung ist probabilistisch: Der Durchgriff macht die Organisation fragiler. Er erhöht die Verwundbarkeit gegenüber dem nächsten Schock, den niemand im Sollbild vorgesehen hat.
Die These ist empirisch prüfbar, sofern vorab festgelegt wird, wie Netzwerkqualität, lokale Entscheidungsfähigkeit und Reaktion auf unerwartete Störungen gemessen werden. Einzelne Gegenbeispiele widerlegen eine probabilistische These nicht, eine systematische Häufung gegenteiliger Befunde sehr wohl.
Die eigentliche Pointe
Die Gefahren also: Erstens, die Spitze nimmt die falsche Zuordnung vor: komplex wird als kompliziert behandelt. Zweitens, die Spitze erhebt den epistemischen Alleinvertretungsanspruch.
Drittens, die Spitze ist mächtig genug das durchzusetzen. Das macht den Unterschied zwischen einer Komödie und einer Tragödie.
Gefährlich ist nicht die Addition, sondern die Multiplikation. Die ersten beiden Gefahren produzieren zunächst Reibung. Das System kompensiert sie so gut wie möglich, siehe Verlauf eins. Auch das ist nicht harmlos. Das System bezahlt dafür mit Doppelarbeit, Zynismus und wachsendem Vertrauensverlust. Die dritte Macht kann daraus eine schwere und unter ungünstigen Bedingungen eine existenzielle Bedrohung machen. Verschärft wird sie durch ein Viertes: Die Spitze, die durchgreift, trägt die Konsequenzen nicht oder erst, wenn längst der Nächste im Sessel sitzt, oder andere für das Nicht-Funktionieren verantwortlich gemacht werden können („Die da unten“). Macht ohne Konsequenzkopplung, ohne Skin in the Game (Taleb, Skin in the Game, 2018), verschärft die Situation und wirkt als Fragilitätstreiber.
Die ersten beiden Elemente definieren schlechte Führung im hier gemeinten Sinn: das falsche Modell und den Anspruch, das relevante Wissen allein zu besitzen. Die beiden anderen bestimmen ihr Schadenspotenzial: die Macht, das Modell durchzusetzen, und die Möglichkeit, die Folgen auf andere abzuwälzen.
Daraus folgt eine unbequeme Umkehrung: Umsetzungsstärke, also das, was in Aufsichtsräten gelobt wird, ist beim falschen Modell kein Aktivposten, sondern ein Katastrophenverstärker. Schwache falsche Führung ist Komödie. Starke falsche Führung ist Tragödie.
Woran man es erkennt – bevor die Zahlen es zeigen
Umsatz und Gewinn sind Lag-Indikatoren. Wenn sie den Schaden zeigen, ist er längst alt und oft zu spät. Beide Verläufe kündigen sich früher an, allerdings an unterschiedlichen Stellen. Im Komödien-Fall misst man die Lücke zwischen dem Bild oben und der Realität unten. Im Tragödien-Fall misst man den Zustand des Gewebes selbst. Was folgt, sind theoretisch abgeleitete Heuristiken, keine validierten Kennzahlen. Sensorik, keine Steuerungsgrößen und schon gar keine taxative Liste an Indikatoren, die man in der Folge abhakt. Das würde dem eigenen Bild zuwiderlaufen.
Signale der Entkopplung (Komödie):
– Wassermelonen-Reporting: Statusberichte grün, die echten Probleme laufen über informelle Kanäle. Der Indikator ist die Differenz zwischen formalem Bericht und Flurfunk, nicht der Bericht selbst.
– Vertikales Code-Switching: Das neue Vokabular wird nur in Anwesenheit der Führung gesprochen. Sobald die Tür zu ist, redet man wieder wie vorher.
– Schattensysteme: Das Excel neben dem neuen Tool, der alte Prozess parallel zum neuen. Adoption formal hundert Prozent, real null.
– Change-Kennzahlen erfüllt, Verhalten unverändert: Trainingsquoten, Rollout-Meilensteine, Zeremonien: alles strahlend grün. Im Alltag ändert sich nichts.
– Der Widerspruch versiegt: Kritische Rückfragen nehmen ab. Das ist keine Zustimmung, das ist Entkopplung: mit jemandem, den man ohnehin ignoriert, diskutiert man nicht mehr.
Signale der Gewebezerstörung (Tragödie):
– Wer geht, nicht wie viele: Die Fluktuationsrate lügt. Entscheidend ist der Abgang der informellen Knoten, der Menschen, zu denen man geht, wenn etwas klemmt. Ein einfacher Proxy: die Frage „Wen fragst du bei Problem X?“ Wenn die Antworten ins Leere zeigen oder auf bereits Gegangene oder auf irgendjemanden formal Zuständigen, der es nicht lösen wird können, ist das Netzwerk beschädigt.
– Eskalationsvolumen und Entscheidungslatenz steigen: Entscheidungen, die früher lokal fielen, wandern nach oben, weil die lokalen Freiheitsgrade fehlen. Alles dauert länger, obwohl formal alles „klarer geregelt“ ist. Dafür leidet die Entscheidungsqualität.
– Die Reparaturfähigkeit sinkt: Kleine Störungen, die früher lautlos verschwanden, bleiben liegen. Die Workarounds, die nie jemand dokumentiert hat, fehlen jetzt. Sie sind sichtbar an Durchlaufzeiten und (Beinahe)-Fehlern an den Schnittstellen.
– Das Meldeverhalten kippt: Das Verhältnis von gemeldeten zu später entdeckten Problemen verschiebt sich. Weniger Meldungen heißen nicht weniger Probleme, sondern dass Melden gefährlich geworden ist. Das Schweigen ist das Signal.
– Paradoxe Regelkonformität: Dienst nach Vorschrift. Alle sind compliant, und nichts funktioniert mehr richtig. Das ist der nachträgliche Beweis, dass der Betrieb vorher vom informellen System getragen wurde.
– Die Mikro-Narrative kippen im Ton: Von „wir, trotz allem“ zu „ich, bis ich etwas Besseres finde.“
Und nun das Perfide, das beide Fälle verbindet: Beim gelungenen Durchgriff verschwinden die Entkopplungssignale zuerst. Die Berichte wirken plötzlich stimmig, der Widerstand ist weg, alle sprechen die neue Sprache. Auch hinter geschlossenen Türen, denn die, die anders sprachen, sind gegangen. Das Verstummen der Komödien-Signale ist selbst das Übergangssignal zur Tragödie. Die Führung liest es als Erfolg. Genau deshalb schlagen die Lag-Indikatoren erst so spät zu.
Eine Warnung zur Verwendung: Sobald man diese Signale in ein Dashboard gießt und incentiviert, läuft man Gefahr, dass diese manipuliert werden und nicht mehr aussagekräftig sind. Goodharts Gesetz gilt. Erheben lassen sie sich dennoch, über Mikro-Narrative aus dem Alltag und Toleranzbänder statt über Durchschnittswerten alleine: nicht als Ziele, sondern als Sensorik. Siehe [SenseMaker®](https://thecynefin.co/sensemaker/).
Der Mechanismus in freier Wildbahn
Vorweg zur Funktion der folgenden Fälle: Sie beweisen nichts. Wer Beispiele zählt, verliert gegen jeden, der Gegenbeispiele zählt. Sie zeigen, wie der Mechanismus aussieht, wenn er läuft. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die Beispiele wurden mit KI-gestützter Recherche ermittelt, aber das wird sich ohnehin jeder denken können. Die Verantwortung liegt natürlich bei mir.
Sears – ein Beispiel für Verlauf zwei. Eddie Lampert zerlegte Sears ab 2008 in über dreißig autonome Einheiten, jede mit eigenem Präsidenten, eigenem Board und eigener Ergebnisrechnung – ein einziges, von oben durchgesetztes Modell: der interne Markt, in dem jeder gegen jeden konkurriert. Interviews mit über vierzig ehemaligen Führungskräften ([Mina Kimes, „At Sears, Eddie Lampert’s Warring Divisions Model Adds to the Troubles“, Bloomberg Businessweek, 11. Juli 2013](https://www.bloomberg.com/news/articles/2013-07-11/at-sears-eddie-lamperts-warring-divisions-model-adds-to-the-troubles)) beschreiben das Ergebnis: Bereiche kürzten Verkaufspersonal im Wissen, dass Kollegen anderer Abteilungen einspringen würden. Revierkämpfe brachen über Ladenflächen aus. Führungskräfte brachten Laptops mit Sichtschutzfolien in Meetings, damit die eigenen Kollegen nicht mitlesen konnten.
Die Kooperation wurde durch ein von oben verordnetes Wettbewerbsmodell systematisch geschwächt. Der Umbau war nicht die einzige Ursache des Niedergangs, aber er verschärfte Koordinationsprobleme in einem ohnehin schwer angeschlagenen Unternehmen. 2018 beantragte Sears Holdings Gläubigerschutz.
Nokia – das gekippte Meldeverhalten, wissenschaftlich dokumentiert. Vuori und Huy rekonstruierten den Niedergang 2005 bis 2010 auf Basis von 76 Interviews mit Top- und Mittelmanagern sowie Ingenieuren ([Timo O. Vuori & Quy N. Huy, „Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle“, Administrative Science Quarterly, 61(1), 2016](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0001839215606951)). Der Befund: Topmanager fürchteten Apple und die Aktionäre, Mittelmanager fürchteten die eigenen Vorgesetzten und Kollegen. Niemand wollte Überbringer schlechter Nachrichten sein. Dadurch erhielt die Spitze ein zunehmend beschönigtes und unvollständiges Bild davon, wo die Softwareentwicklung technisch und zeitlich tatsächlich stand. Das Schweigen war das Signal. Nur hat es niemand als solches gelesen.
Ford – der Kontrastfall, und der wichtigste. Als Alan Mulally 2006 antrat, erwartete Ford einen Jahresverlust von 17 Milliarden Dollar. In seinem ersten wöchentlichen Business Plan Review standen sämtliche Statusberichte auf Grün. Mulally stoppte das Meeting und fragte, wie das zusammenpasse. Die Führungskräfte gestanden später, sie hätten schlicht nicht geglaubt, dass Ehrlichkeit folgenlos bleiben würde. Als Mark Fields Wochen später als Erster eine rote Folie zeigte – ein Produktionsproblem beim neuen Edge –, rechneten die Kollegen mit seiner Ablösung. Mulally applaudierte und fragte, wer helfen könne. Eine Woche später waren die Berichte voller Rot und Gelb, und die Sanierung konnte beginnen; sein Credo dazu ist überliefert: „You can’t manage a secret.“ (dokumentiert u. a. bei [Bryce G. Hoffman, American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company, Crown Business, 2012](https://en.wikipedia.org/wiki/American_Icon:_Alan_Mulally_and_the_Fight_to_Save_Ford_Motor_Company))
Der Punkt an Ford: Mulally war top-down, mächtig, mit einem einzigen Plan und dennoch das genaue Gegenteil schlechter Führung im hier definierten Sinn. Denn er invertierte Element zwei: Er beanspruchte nicht, mehr über das Autobauen zu wissen als seine Mannschaft, sondern baute eine Struktur, in der das ungefilterte Ist wöchentlich auf den Tisch kam und Ehrlichkeit belohnt statt bestraft wurde. Der Unterschied zwischen Lampert und Mulally ist nicht die Macht und nicht die Entschlossenheit. Es ist Element zwei. Genau das leistet die Definition: Sie erklärt nicht jeden starken CEO zum Problem. Sie trennt Mulally von Lampert.
Schluss
Schlechte Führung beginnt mit dem Kategorienfehler und dem Alleinvertretungsanspruch auf Wissen. Gefährlich wird sie durch die Macht zum Durchgriff. Verheerend kann sie werden, wenn jene, die entscheiden, die Folgen nicht selbst tragen.
Bleibt die bittere Schlusspointe: Die Führung, die diese Frühsignale am dringendsten bräuchte, ist per Definition jene, die durch den KPI-Filter schaut und sie nicht sehen will. Gute Führung lässt sich nicht als Rezept beschreiben. Aber ihr erster Schritt schon: der ungefilterte Blick auf das Ist.
—
Quellen
Konzepte:
– Cynefin-Framework (offizielle Seite): [About Cynefin Framework – The Cynefin Co](https://thecynefin.co/about-us/about-cynefin-framework/)
– Augustinisches vs. pelagianisches (vs. maximianisches) Menschenbild: Dave Snowden, [„A Trialectic for organisational practice & coaching“](https://thecynefin.co/a-trialectic-for-organisational-practice-coaching/), The Cynefin Co Blog, 31. Mai 2026. (Dreieck: augustinisch = Defizitmodell, pelagianisch = innate capacity, maximianisch = formative Begegnung; die dritte Ecke ist Maximus Confessor.) Älterer Beitrag zum Thema ohne Dreieck: [„Musings on Pelagianism, rules & agility“](https://thecynefin.co/musings-on-pelagianism-rules-agility/), 2020.
– Transition vs. Transformation / Attraktorlandschaft: Dave Snowden, [„Neither Repair nor Revolution“](https://thecynefin.co/neither-repair-nor-revolution/), The Cynefin Co Blog, Mai 2026.
– SenseMaker®: [Produktseite der Cynefin Co](https://thecynefin.co/sensemaker/)
– Via negativa: Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder, Random House, 2012.
– Skin in the Game: Nassim Nicholas Taleb, Skin in the Game: Hidden Asymmetries in Daily Life, Random House, 2018.
– Goodharts Gesetz: populäre Formulierung („When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure“) nach Marilyn Strathern, „’Improving ratings‘: audit in the British University system“, European Review 5(3), 1997; ursprünglich Charles Goodhart, 1975.
Fallbeispiele:
– Sears: Mina Kimes, [„At Sears, Eddie Lampert’s Warring Divisions Model Adds to the Troubles“](https://www.bloomberg.com/news/articles/2013-07-11/at-sears-eddie-lamperts-warring-divisions-model-adds-to-the-troubles), Bloomberg Businessweek, 11. Juli 2013. (Paywall; Insolvenzantrag Sears Holdings: Oktober 2018.)
– Nokia: Timo O. Vuori & Quy N. Huy, [„Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle“](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0001839215606951), Administrative Science Quarterly, Vol. 61(1), 2016, S. 9–51. DOI: 10.1177/0001839215606951
– Ford: Bryce G. Hoffman, [*American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company*](https://brycehoffman.com/books/american-icon/), Crown Business, 2012. ISBN 978-0-307-88606-4.
