Oder: Dann kam einer, der es nicht wusste, und hat es gemacht – also kaputt gemacht.
Da sitzt er, Grabonov, in seinem neuen Chefsessel und lässt sich das alles von seinen neuen Leuten erklären. Er sitzt, die stehen. Den ganzen Sumpf, den er als neuer IT-Leiter geerbt hat. Den Sumpf, den er trockenlegen soll. Dafür hat ihn der Vorstand geholt. Prozesse, Organisation, Tools. Er ist neu, die IT ist es nicht. Über drei Jahrzehnte zusammengewachsen. Historisch gewachsen, sagen die Leute. Meinen damit etwas anderes. Was für ein Schrott. Technische Schuldenberge. Alte Prozesse. Organisatorische Schiefstände. Grabonov sieht Moore, Sümpfe, Irrlichter, Sackgassen, Brücken, die ins Nichts führen. Da hat er einen Punkt. Grabonov liebt solche Herausforderungen. Grabonov mag Helden. Und: Grabonov mag auch Grabonov. Sein Motto: „Und dann kam einer, der nicht wusste, dass es nicht geht, und hat es gemacht.“
Grabonov hat Potential, was das Nichtwissen anbelangt. Seine Chancen sind also groß. Grabonov sieht das Problem klar. Das geht nur aus seiner Satellitenperspektive. Wer sonst soll den Überblick haben? Wer sonst sieht alles? Grabonov sieht auch die Lösung. Klar. Man muss das alles wegräumen. Tabula rasa. Auf der grünen Wiese neu bauen. Sauber. Kein Sumpf. Ein Rasen wie ein 18-Loch-Golfplatz. Nur das, was notwendig ist. Keine Altlasten. Keine goldenen Wasserhähne. Man muss mit dem Standard auskommen. Alles andere ist Luxus. Grabonov weiß, er ist dieser eine, der es richten wird. Grabonov spürt es in den schlaflosen Nächten. Ein warmes Ziehen. Er nennt es Tatkraft. Dopamin.
»Dann geht es live. Das neue System. Grabonov selbst legt den Schalter um. In einem großen Townhall-Meeting, in dem er sich vom Vorstand feiern lässt. Applaus der Ja-Sager. Große Sache. Der Start in eine neue Ära. Die Ära Grabonov. «
Grabonov bindet niemanden ein. Wer die Leute fragt, landet wieder beim Alten. Das ist ihm klar. Da will er nicht hin. Die Experten verteidigen ihren Hasenstall. Das haben wir schon immer so gemacht. Das brauchen wir unbedingt. Das muss man auch berücksichtigen. Grabonov will das nicht hören. Grabonov designt das neue System. Oben bis unten. Links bis rechts. Vorne bis hinten. Am Reißbrett. Allein, mit zwei Vertrauten aus seiner alten Firma, die auch keine intellektuellen Altlasten herumtragen. Also eigentlich gar nichts Intellektuelles. Jünger des Grabonov. Support gibt es von einem teuren Beratungshaus, das ein klares Erfolgsmodell hat. Den Blueprint zum Erfolg. Hat schon dreizehnmal fast funktioniert. Sie sind alle auf einer Linie, auf der Linie von Grabonov. Das neue System ist schön. Auf den Slides. Funktioniert bei den Proof-of-Concepts mit handverlesenen Ja-Sagern. Sauber, schlank, sexy. Grabonov zeigt es dem Vorstand. Der Vorstand ist begeistert. Grabonov der Held. Grabonov hat‘s gemacht. Stärke gezeigt. Endlich einer, der anpackt. Der sich nicht von den Alten zurückhalten lässt. Gegen den Strom schwimmt. Mit einem Bleistift der Stärke HB den Drachen im eisigen Gegenwind tötet.
Alle Pisar-Studien auf einen Blick
Thomas Pisar – satirisch – über Führen und Geführtwerden.
Dann geht es live. Das neue System. Grabonov selbst legt den Schalter um. In einem großen Townhall-Meeting, in dem er sich vom Vorstand feiern lässt. Applaus der Ja-Sager. Große Sache. Der Start in eine neue Ära. Die Ära Grabonov.
Naja. Die Akzeptanz liegt bei minus zweihundertdreiundsiebzig Grad. Ganz knapp über dem absoluten Nullpunkt. Die kosmische Hintergrundstrahlung ist nur ein wenig wärmer. Ab dem ersten Tag bauen die Leute Workarounds, damit überhaupt irgendetwas funktioniert. Das alte System soll abgeschaltet werden. Es läuft weiter. Es muss weiterlaufen. Parallelbetrieb. Grabonov nennt es temporäre Hybridphase zum Hardening.
Die Anforderungen, die niemand erhoben hat, weil niemand gefragt wurde, fehlen an allen Ecken. Das System schlägt zurück. Abstoßungsreaktion. Mehr Ineffizienzen als vorher. Frust: 7 mal 24.
Grabonov hält das durch. Es ist ein Kraftakt, ein System von oben bis unten gegen seine Nutzer durchzudrücken. Eine Weile. Eine Weile kann er dagegenhalten. Aber auch ein Grabonov wird müde. Das Dopamin bleibt aus. Jetzt kommt nur noch Cortisol. 7 mal 24. Er fühlt sich verraten von der alteingesessenen Kultur. Sie fallen ihm in den Rücken. Held und Opfer. Irgendwann riecht selbst der Vorstand die schlechte Luft, die von unten kommt. Das will was heißen. Man übergibt das Thema dem altgedienten Abteilungsleiter Schnoder, der den Laden in- und auswendig kennt. Leise. Ohne Aufsehen. Der soll es übernehmen, richten und betreiben.
Der Abteilungsleiter ist schmerzbefreit. Sein Thalamus leitet schon lange nichts mehr weiter. Er schaltet nichts ab, er schlägt nichts tot. Er kennt das System. Er legt eine Richtung fest. Er bindet die Leute ein, die das System betreiben, weil dort das Wissen liegt, das nie jemand aufgeschrieben hat. Baut ein kleines Team mit den Leuten. Sie testen in kleinen Schritten, was in die Richtung marschiert und was nicht. Zug um Zug. Keine Wunder. Es dauert. Es gibt kein Townhall-Meeting, keinen Applaus, keinen Transformationspokal, kein Vorstandslob. Keiner will das aufkochen. Stille. Schnoder kann damit gut leben. Grabonov auch. Der Vorstand ebenfalls. Wer gibt schon gerne zu, dass man auf das falsche Pferd gesetzt hat.
»Es ist eine gute Geschichte, die Grabonov erzählt. Aber das ist Der Baron von Münchhausen auch.«
Grabonov erzählt auf Konferenzen von seiner mutigen Transformation. Wie er sich durchgesetzt hat. Gegen alle Widerstände. Niemand widerspricht. Keiner kennt die Details. Schnoder geht auf keine Konferenzen. Er muss was reparieren. Es ist eine gute Geschichte, die Grabonov erzählt. Aber das ist „Der Baron von Münchhausen“ auch.
Analyse
Frei erfunden, völlig überzogen, vielleicht mit zarten Inspirationen und Anleihen von dort und da. Wer selbst schon einmal geglaubt hat, er sei der eine, der es nicht wusste und es trotzdem gemacht hat, liest das Folgende mit etwas Asche auf dem Haupt. Ich tu es.
Was lässt sich aus der Geschichte lernen?
Wer ein gewachsenes IT-System aus der Distanz betrachtet, sieht eine Satellitenaufnahme, aber nicht das Gelände und schon gar nicht die Menschen, die sich im Gelände bewegen. Natürlich hat Grabonov einen Punkt, dass die Landschaft nicht ideal ist. Aber das ganze Problem ist komplex, das kann man nur schrittweise verstehen. Schon gar nicht sieht man die eigentlichen Anforderungen, die durch die Landschaft täglich erfüllt werden. Das „historisch gewachsen“ ist kein Betriebsunfall. Es ist die Sedimentschicht aus dreißig Jahren Anpassung an Anforderungen, die niemand mehr kennt. Wer diese Schicht abträgt, ohne sie zu verstehen, verliert die Lösungen für reale Probleme.
Das Nichtwissen wird als Vorteil gesehen, die Wissenden ignoriert. Die Menschen, die täglich damit arbeiten, könnten weiterhelfen, aber die werden in der epistemischen Selbstüberhöhung nicht gefragt. Ein Auto gebaut, ein Floß wäre notwendig gewesen. Geht unter.
Schnoder geht an die Sache anders ran. Er versucht zu verstehen und das System nicht in einem großen Wurf umzudrehen. Damit zollt er der Komplexität Tribut und bewegt sich Schritt für Schritt in die gewünschte Richtung. Ohne Lärm.
Grabonov bleibt nach außen weiter der Held, schließlich hat ihn der Vorstand geholt. Das Projekt ist ein voller Erfolg. Schließlich hat es der Vorstand beauftragt. Die große Geste, das Townhall-Meeting, der Applaus bestätigen das alles. Wunderbar zirkulär. Da kann man nicht zurückrudern, maximal im Kreis.
Ob Grabonov jemals selbst zu der Erkenntnis kommt, sei dahingestellt. Im schlimmsten Fall mutiert er vom heldenhaften Erneuerer zum tragischen Opfer der Kultur. In seinem Kopf und je nach Bühne.
Artikel erschienen am 02.09.2026 in der „Presse„: https://www.diepresse.com/41222729/pisar-studie-der-weisse-ritter
