Tom: „Hast du vom Town-Hall Meeting gehört?“
Jerry: „Ja, war schon ordentlich finster.“
Tom: „Naja, wen jetzt noch die Lage überrascht, der ist auch überrascht, dass das Gewerbe der Kesselflicker nicht mehr so gut geht.“
Jerry: „Ja schon. Aber dass es so schlimm ist, hätte wohl auch keiner geglaubt.“
Tom: „Ehrlich? Seit Jahren wird jeder strukturelle Umbau verschoben. Seit Jahren presst man die Fliege mit der gleichen Methode aus. Seit Jahren ist klar, dass der Markt das Angebot als immer unwichtiger einschätzt. Interessiert ja keinen mehr. War früher sexy, ist heute wie Omas fleischfarbene Kombinege. Jetzt kommt nur einfach die allgemeine, wirtschaftliche Situation dazu. Und, dass ein paar nach unten ausscheren, was die Preise anbelangt. Es kumulieren ein paar Entwicklungen. Das macht es so schlimm.“
Jerry: „Naja, da muss es jetzt schnell gehen. Jetzt geht‘s nass rein. Bei dem hohen Personalkostenanteil muss ich auch kein Nobelpreisträger sein, wo der Hebel angesetzt werden wird.“
Tom: „Das ist so richtig, wie beschissen. Aber du kannst dir auch denken, dass die Eigentümer ihre Kohle nicht in Personalkosten reinbuttern werden, wenn es anders auch geht. Die wollen immer mehr Kohle sehen.“
Jerry: „Und geht es anders? Da wird es ja überall krachen.“
Tom: „Ich kann dir den Bus zeigen mit den Leuten, die das interessiert. Der ist ziemlich leer.“
Jerry: „Du meinst, das wird jetzt durchgezogen?“
Tom: „100 Prozent. Was ist denn die Alternative? Sobald der Gewinn nachhaltig rückläufig ist, wird es sehr unangenehm. Wer dreht die Dynamik wieder um und am Aktienmarkt wird auch keiner applaudieren.“
Jerry: „Ja aber wenn es dann kracht? Wenn Dinge nicht mehr funktionieren?“
Tom: „Was heißt schon krachen? Dann geht halt ab und zu was nicht. Der Laden ist viel zu komplex und viel zu groß, als das alles auf einmal steht. Nach zwei Tagen interessiert das ohnehin niemanden mehr.“
Jerry: „Dann nimmt man das in Kauf?“
Tom: „Nochmals: was ist die Alternative? So weiter wie bisher? Auf der Umsatzseite geht es nur bergab, dann musst du ja die Kostenstruktur anpassen. Aber deutlich.“
Jerry: „Aber die Personalvertretung wird sich ja aufstellen.“
Tom: „Um was zu tun? Solange der Eigentümer Sozialpläne zahlt, können sie sich da auch nicht anlegen. In deren Haut möchte ich auch nicht stecken.“
Jerry: „Aber wo geht das hin?“
Tom: „Na, wohin wohl? In einen Laden, der nur mehr ein Bruchteil dessen ist, was er mal war. Das ist ja nicht die erste Branche, der es so ergeht. Sie wird nicht gleich verschwinden, wie die Eisstecher nach Erfindung der Kühlschränke. Zumindest nicht, solange es keine grundsätzlich affenartig neue Technologie gibt, die die bestehende obsolet macht.“
Jerry: „Und die Mitarbeiter?“
Tom: „Von denen wird man sich wohl trennen. Koste es was wolle.“
Jerry: „Fuck!“
Tom: „Yes, fuck!“
Jerry: „Wo wird das hinführen?“
Tom: „Keine Ahnung, aber du wirst die Bude in fünf Jahren wohl kaum wiedererkennen.“
Jerry: „Was bin ich froh, dass ich hier nur die Büros putze.“
Tom: „Und ich erst.“
Learnings
Auch wenn es hart klingt: Diese Dialoge spiegeln den nüchternen Realismus ökonomischer Zwänge in komplexen Organisationen wider. Was lernen wir daraus?
- Wenn wirtschaftliche Dynamiken langfristig ignoriert werden, kommt der Wandel nicht leise. Strukturelle Probleme lassen sich nicht ewig verschieben.
- Die Bewertung von Geschäftsmodellen durch den Markt erfolgt schleichend. Das, was früher als „sexy“ galt, verliert oft unbemerkt an Bedeutung, bis es zu spät ist. Wahrnehmung ist ökonomisch relevant.
- In Organisationen mit hohem Personalkostenanteil ist bei sinkendem Umsatz die Reaktion vorhersehbar. Das ist keine Strategie, sondern ein reflexartiger Kostenschnitt, oft aus Mangel an Alternativen.
- Systemisch betrachtet entsteht ein Kipppunkt durch das Zusammenwirken mehrerer Entwicklungen. Es sind keine Einzelursachen, sondern kumulative Effekte. Diese Komplexität wird oft unterschätzt.
- Eigentümerlogik unterscheidet sich massiv von Mitarbeiterlogik. Der „Bus mit denen, die das interessiert“, ist meist leer, weil die Rationalität der Eigentümer selten emotional anschlussfähig ist.
- Die Akzeptanz von Störungen als Normalzustand ist in großen Systemen systemisch sinnvoll. Totalzusammenbrüche sind selten, Teilausfälle werden eingeplant und stillschweigend toleriert.
- Wenn die Handlungsoptionen reduziert sind, mutiert ökonomisches Kalkül zum „Durchziehen“. Nicht, weil es richtig ist, sondern weil es keine gangbare Alternative mehr gibt.
- Personalvertretung hat in einem Klima ökonomischer Alternativlosigkeit oft nur mehr bedingt Einfluss. „Sozialplan statt Widerstand“ ist die neue Normalität, solange nichts anderes möglich ist.
- Die Vorstellung, dass Unternehmen sich durch einen klaren Bruch verwandeln, ist meist falsch. Transformation erfolgt durch kontinuierliche Reduktion.
- Leider auch wahr: Mitarbeiter, Kultur und Identifikation stehen am Ende oft hintan. Nicht aus Bosheit, sondern aus einem System heraus, das in erster Linie auf Kapitalkonservierung ausgerichtet ist. Es bleibt trotzdem die Frage, wie genau in einer schwierigen Situation wie dieser gegenüber den Mitarbeitern agiert wird.
Artikel erschienen am 10.12.2025 in der „Presse„: https://www.diepresse.com/20387861/sudern-ist-auch-keine-strategie
