Das Setting: Naphta telefoniert mit Settembrini. Beide sitzen zuhause. Sie trinken jeder für sich dabei den einen oder anderen Single Malt. Gemeinsam und doch getrennt. Nach einer halben Stunde, Naphta trinkt einen Connemara 12 Jahre, Settembrini einen Ardbeg Wee Beastie 5 Jahre, kommt das Telefonat zu folgendem Punkt:
Naphta: „Warum schaffen wir es nicht, dass die Scrum Master tatsächlich ihren Job machen?“
Settembrini: „Was machen sie denn?“
Naphta: „Die schieben nur Post-its von links nach rechts und holen den Kaffee für die Teams.“
Settembrini: „Und?“
Naphta: „Und? Sie sollten die Performance der Teams nach vorne bringen.“
Settembrini: „Und?“
Naphta: „Einen Scheiß tun sie. Die fühlen sich alle als Chief Happiness Officer.“
Settembrini: „Was für ein Einhornstall.“
Naphta: „Exactly. Was für ein Einhornstall. Keiner trifft dort wirklich Entscheidungen. Geschweige denn Personalentscheidungen. Und wenn, werden sie von oben wieder umgestoßen.“
Settembrini: „Und?“
Naphta wechselt auf einen Jameson Black Barrel, Settembrini auf einen Caol Ila 2009.
Naphta: „Die Frage ist, was es brauchen würde.“
Settembrini: „Was es wofür brauchen würde?“
Naphta: „Na, für die Agilisierung eines ganzen Unternehmens. Was sonst?“
Settembrini: „Das Zeugs wurde erfunden, um IT-Projekte besser zu machen, weil die komplex sind. Nicht ganze Unternehmen.“
Naphta: „Eh, aber was würde es trotzdem brauchen?“
Settembrini: „Keine Ahnung, andere Unternehmen vielleicht?“
Naphta: „Fuck, es gibt keine anderen Unternehmen.“
Settembrini: „Eben. Die werden alle vom Eigentümer nach Finanzzielen gesteuert. So ist das in einer Aktiengesellschaft. That‘s the game.“
Naphta: „Warum muss das so sein?“
Settembrini: „Das ist der Kapitalismus.“
Naphta: „Und im Top-Management sitzen ein Haufen Söldner, die das Spiel perfekt spielen.“
Settembrini: „Und darunter sitzt eine Lehmschicht an Sesselklebern, sogenanntes Mittelmanagement, die sicherheitshalber jeden Auftrag, und sei er noch so idiotisch, ausführen. Das sichert deren Job.“
Naphta schenkt sich einen Redbreast 12 Jahre ein, Settembrini einen Laphroaig Lore.
Naphta: „Und dann trifft der ganze Scheißdreck auf pseudo-agile Teams, die nichts entscheiden können und nur am Gängelband des Mittelmanagements hängen.“
Settembrini: „Die Leute sind die Leute. Die sind ja nicht schlecht oder böse. Das System und die Strukturen fördern das so. Wenn du das Spiel spielen willst, dann kannst du schwer anders sein.“
Naphta: „Das stimmt. Sonst spuckt es dich einfach aus.“
Settembrini: „Dann darfst du dich nicht wundern, wenn die Scrum Master auf Chief Happiness Officer machen. Das stört zumindest niemand.“
Naphta: „Und was heißt das jetzt?“
Settembrini: „Das heißt, dass der Kapitalismus schuld ist, dass Scrum Master nicht das tun, was du willst.“
Stille. Beide atmen langsam aus.
Naphta: „Das war jetzt ganz schön meta.“
Settembrini: „Ja. Als hätte uns jemand beim Trinken zugehört. Und dann noch mitgeschrieben.“
Naphta: „Und als müsste das jetzt alles irgendwie schlau enden.“
Settembrini: „Tut es nicht.“
Naphta: „Gut so.“
Sie beenden das Telefonat mit einem Bushmills Madeira Finish 21 Jahre für Naphta und einem Kilchoman PX Sherry Cask Matured für Settembrini.
Learnings
Wenn sich zwei alte Freunde über das System unterhalten, wird mehr sichtbar als nur das, was im Dialog ausgesprochen wird.
- Die Rolle der Scrum Master ist oft ein Spiegelbild der organisationalen Realität. Dort, wo wenig Entscheidungsspielraum herrscht, reduziert sich die Rolle auf Moderation, Servicetätigkeiten und Wohlfühlmanagement. Das ist keine Schuldfrage, sondern eine Frage der Möglichkeiten im System.
- Das Mittelmanagement wird zur oft zitierten Lehmschicht nicht aus Bosheit, sondern weil Systeme sich selbst erhalten. Diese Schicht ist der Puffer zwischen Wunsch und Wirklichkeit, zwischen Strategie und Alltag. In ihrer Angst um die eigene Position wird aus Sicherung ein Blockieren.
- Kapitalmarktgetriebene Organisationen folgen einem anderen Takt als agile Teams. Während Letztere iterativ, lernend und adaptiv vorgehen sollen, verlangen die Eigentümer Planbarkeit, Kontrolle und Zielerreichung entlang finanzieller Kennzahlen. Zwei Systeme mit unterschiedlichen Logiken treffen aufeinander.
- Agilisierung als Organisationsexperiment scheitert oft nicht am Mindset der Mitarbeitenden, sondern an der strukturellen Asymmetrie der Machtverhältnisse. Wer nicht entscheiden darf, kann auch nicht gestalten.
- Der Ruf nach „anderen Unternehmen“ bleibt unerhört, weil die Spielregeln dieselben bleiben: Rendite vor Resilienz. Das führt zu Resignation. Es braucht keine neuen Unternehmen, sondern ein neues Verständnis von Organisation.
- Dass Menschen sich dem System anpassen, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Überleben. Das System formt das Verhalten. Wer ausbricht, wird ausgespuckt. Wer mitspielt, wird belohnt, auch wenn das bedeutet, dass aus einem Scrum Master ein Chief Happiness Officer wird. Alle anderen sind Helden und überleben in der Regel nicht lange.
- Der Wunsch nach echter Agilisierung muss über das bloße Einführen von Rollen und Ritualen hinausgehen. Es braucht ein anderes Vorgehen: eines, das auf dezentrale Entscheidungen, systemische Rückkopplung und tatsächliche Handlungsmacht setzt.
- Es ist nicht der einzelne Scrum Master, der versagt hat, es ist das System, das diese Rolle leer macht. Wer das ändern will, muss das System ändern, nicht die Menschen darin.
- Der Meta-Dialog zeigt: Es gibt keine einfache Lösung. Es gibt kein Happy End. Und das ist vielleicht die ehrlichste Erkenntnis.
Artikel erschienen am 26.11.2025 in der „Presse„: https://www.diepresse.com/20346498/kapitalismus-ade
